Uitbesteden bij de Overheid

bij Multinationals en veel andere Organisaties,

hindernissen voor succes in BPO's, Facilitaire Diensten, call centers en ICT

 

 

uitbesteden bij de overheid en bij multinationals

 

 

Uitbesteden bij de overheid en andere grote organisaties kent vier dilemma’s die de oorzaak zijn van teleurstellende resultaten.

Het verschijnsel treft omvangrijke sectoren zoals:

 

  • de overheid (ministeries, universiteiten en hogescholen), gemeenten en provincies,
  • semi-overheidsorganisaties zoals het UWV, de zorgsector,
  • financiële instellingen zoals de Rabobank, verzekeraars en grote accountantskantoren,
  • retail zoals Albert Heijn,
  • grote productiebedrijven zoals Shell en Philips.

 

 

Het uitbesteden van werk is bij al deze organisaties veel minder succesvol dan in meer dynamische takken van het bedrijfsleven. Soms is het zelfs een drama.

 

Hoe komt dat?

Een belangrijke oorzaak is dat dit soort organisaties gewend zijn om routinematig te werken. Met het betrouwbaar (routinematig) uitvoeren van bedrijfsprocessen hebben ze hun plaats in de wereld veroverd.

Wat je ziet, is dat met het uitbesteden van werk interne processen en werkmethoden op drie verschillende manieren op hun kop worden gezet! Op zijn kop zetten van de gang van zaken is iets dat deze organisaties maximaal proberen te voorkomen.

Het adagium in de hogere managementlagen is plat uitgedrukt: minimaliseren van het gelazer. Men probeert zoveel mogelijk bij alle veranderingen toch alles bij het oude te houden.

Wetenschappelijk onderzoek toont aan: hoe hoger in de organisatie, hoe sterker de neiging de status quo te handhaven. En hier hebben we een van de belangrijke redenen te pakken waarom Demand Management geen echte kans krijgt om grip op de uitbesteding te krijgen en een succes van de uitbesteding te maken.

Want daarvoor zijn omschakelingen in de manier van werken nodig. Natuurlijk zijn er externe experts die aandringen om dingen anders te gaan doen. Maar dat is nu precies wat men liever niet doet.

Men zegt dan al snel: ‘Die externen begrijpen niet hoe het hier werkt.’

Verder treden er bij deze organisaties vier grote plus enkele kleinere dilemma’s op. Laten we ze eens bekijken.

 

 

Uitbesteden bij de overheid, bij multinationals

en alle andere routinematig werkende organisaties

Het dilemma van de directeur/bestuurder/opdrachtgever

Opdrachtgevers voor uitbesteden bij de overheid zijn vaak de bron van onrealistische verwachtingen.

 

onrealistische verwachtingen

 

Meestal is deze persoon in zijn eentje onvoldoende bevoegd om daadwerkelijk over de uitbesteding een besluit te nemen. Dus moet hij het project ‘verkopen’ om de andere bestuurders/directieleden mee te krijgen.

De opdrachtgever zal daardoor geneigd zijn om het beoogde resultaat van de uitbesteding wat mooier voor te stellen. Daarnaast moet hij voor draagvlak bij het personeel zorgen en onrust zoveel mogelijk voorkomen.

Hij zal de voordelen van de uitbesteding, ook voor het betrokken personeel, daarom iets overdrijven. Een beetje opdrachtgever kan dit en schrikt niet terug voor wat toezeggingen aan sleutelfiguren en informele leiders.

Op vragen in de trant van ‘of bepaalde wensen ook met deze uitbesteding gerealiseerd zullen worden’ antwoordt hij standaard met ‘ja’. Zo ontstaan onrealistische verwachtingen.

Het dilemma van de opdrachtgever is dat hij heel goed weet dat niet alles realiseerbaar zal zijn. Maar als hij de uitbesteding niet 'verkoopt', dan komt die er niet.

Het gevolg is dat de opdrachtgever en zijn medebestuurders/-directieleden besluiten nemen op basis van luchtkastelen. Dat zijn meestal de verkeerde beslissingen.

 

 

Uitbesteden bij de overheid en andere routinematig werkende organisaties

Het dilemma van de projectmedewerker

Deze medewerker zit met een ander probleem. De organisatie werkt routinematig en zijn werk gaat dus gewoon door.

Achterstanden of klanten/burgers/collega’s die niet geholpen worden, of niet verder kunnen, omdat hij even met een uitbestedingsproject bezig is? Dat wordt niet geaccepteerd.

 

Het dilemma van deze medewerker is dat wordt verwacht dat zijn normale werk voorgaat. Ook al is beloofd dat hij twee, drie dagen per week beschikbaar zal zijn voor het project.

 

Ook van ondersteuning van deze medewerker bij zijn nieuwe projecttaken, zoals voor het specificeren van organisatie-eisen en gebruikerseisen, komt niet veel terecht.

Een opleiding volgen, daar is geen tijd voor, of een relevante opleiding wordt niet gevonden. Een deskundige externe specialist als coach inschakelen? ‘Het wordt allemaal wel duur en is dat nu echt nodig?’, vraagt men zich af.

De afdelingsmanager van deze medewerker heeft hier ook helemaal geen budget voor.

 

 

Uitbesteden bij de overheid en andere routinematig werkende organisaties

Het dilemma van de inhoudelijke materiedeskundige

Heel vaak beschikt de opdrachtgever van de uitbesteding nog niet over een Demand Manager en vaak is hij zich nog onvoldoende bewust van het belang voor zijn organisatie van een effectieve Demand Management rol.

Niet gehinderd door inzicht of kennis is het vervolgens voor veel opdrachtgevers een logische gedachte om het hoofd van de uit te besteden dienst, de materiedeskundige bij uitstek, te vragen naar zijn visie. 

Zijn visie op wat de organisatie nodig heeft en hoe de organisatie met de uitbestede dienst moet samenwerken.

Dit is voor de inhoudelijke materiedeskundige een complexe vraag. Hij is namelijk de kalkoen met wie over de kerstmaaltijd wordt gesproken.

Ieder normaal mens zal in die situatie zaken gaan roepen die vooral ook zijn eigen belang dienen.

 

kalkoen met wie over de kerstmaaltijd wordt gesproken

 

Soms wordt de materiedeskundige echter gevraagd om de Demand Management rol op zich te nemen. Dat lijkt een aantrekkelijk aanbod, maar is het vaak niet! Je kunt daar meer over lezen in het e-book Demand Management.

In het algemeen kent de materiedeskundige die door de opdrachtgever wordt geraadpleegd drie dilemma’s, namelijk: tijd, historie en verwachtingen.

 

Tijd: Allereerst is die materiedeskundige werkzaam in het primaire proces. Meestal kan hij zich daar niet aan onttrekken.

Waar vindt hij dus de tijd om zich in zijn nieuwe rol te verdiepen of om na te denken over wat de organisatie die hij achterlaat echt nodig heeft?

 

Het tweede dilemma is zijn historie. Het voordeel van zijn materiedeskundigheid is namelijk tevens zijn grootste valkuil. Die valkuil is dat hij wil behouden wat hij jarenlang met veel pijn en moeite heeft opgebouwd.

Hij wil dus straks het werk laten uitvoeren zoals hij dat nu doet en in het verleden deed. Meestal is dat onwenselijk en niet realistisch.

 

Dat brengt ons bij het derde dilemma: verwachtingen. Zo’n Outsourcing traject biedt naast bedreigingen voor de materiedeskundige ook kansen. De kans om lang gekoesterde wensen, vaak hobby’s of stokpaardjes van betrokkene, vervuld te krijgen.

 

Hij weet donders goed dat de opdrachtgever een sterke voorkeur heeft voor een minimumscenario, ofwel zo goedkoop mogelijk. Maar hij ziet zijn kans schoon om wat bijzonderheden die al lang op zijn wensenlijstjes staan te realiseren.

Dit laatste effect wordt versterkt indien er meerdere interne materiedeskundigen worden geconsulteerd. Die collega’s gaan elkaars wensen steunen onder het mom van: ik steun jou en jij steunt mij.

 

Voor je het weet heb je pakketeisen voor de leverancier verzameld die weinig te maken hebben met wat de business echt nodig heeft en wat veel zegt over de professionele hobby’s van de materiedeskundige.

Uitbesteden bij de overheid en bij andere routinematig werkende organisaties maakt vaak een valse start, doordat de opdrachtgever de dilemma’s van de materiedeskundige niet kent.

 

 

Uitbesteden bij de overheid en andere routinematig werkende organisaties

Het dilemma van de leverancier

Elke leverancier wil tevreden klanten. Maar hij moet ook een boterham verdienen en om dat te kunnen doen, moet hij zijn diensten binnen het gecontracteerde budget kunnen leveren.

 

De leverancier zet een servicemanager in om het dilemma te managen tussen klanttevredenheid en binnen het budget opereren.

Ook al zal dat vaak anders worden verwoord met ‘kreten’ als ‘het klantbelang staat bij ons voorop’, de servicemanager zal altijd primair het belang van de leverancier behartigen.

 

De servicemanager bezit weinig slagkracht. Hij is gebonden aan de standaard processen en methoden van zijn bedrijf. Klantwensen moet hij daarbinnen en binnen het krappe budget zien te realiseren en heel vaak lukt dat niet of slechts beperkt.

De servicemanager is er daarom op gespitst om geen probleemeigenaar te worden. Het probleem-eigenaarschap wil hij bij de uitbesteder laten.

 

dilemma van de leverancier

 

 

Uitbesteden bij de overheid en het gevecht om probleem-eigenaarschap

De servicemanager wordt gesteund in zijn streven om geen probleemeigenaar te worden door de standaard contracten en SLA’s van de leverancier, die heel veel tekst bevatten.

Die teksten komen er echter kort door de bocht samengevat op neer: ‘Wij spannen ons als leverancier in voor onze klant, maar zijn niet verantwoordelijk voor het resultaat of het effect van die inspanningen. Die verantwoordelijkheid ligt bij (Demand Management van) de klant.’

Het drama van routinematig werkende organisaties is nu dat daar meestal geen capaciteit beschikbaar is om met een deskundige blik naar die uitbestedingsovereenkomsten te kijken.

Die leverancierscontracten worden te lichtvaardig getekend. Uitbesteden bij de overheid en andere routinematig werkende organisaties kenmerkt zich doordat kundig Demand Management meestal ontbreekt of te laat aan tafel komt..

Of die functie is er al wel, maar de betreffende persoon is nog niet bekend met de ins en outs van zijn nieuwe rol. Hij is nog niet opgeleid in de specifieke kenmerken van Regie en Demand Management bij uitbesteed werk.

O jawel, de huisjurist wordt ingeschakeld en die kijkt er wel degelijk naar de contracten evenals de inkoopafdeling.

Maar die huisjurist is niet gespecialiseerd in uitbestedingen, kent de praktijk niet en hij ziet dat de contracten van de leverancier niet afwijken van wat in de branche gebruikelijk is. Dus zal het wel goed zijn.

 

Dat is het niet.

Een mooi voorbeeld hiervan leverde het uitbesteden bij de overheid recent op.

Kijk bijvoorbeeld maar eens naar de conflicten en de onvrede die leeft bij de Nederlandse gemeenten in relatie met IT leveranciers Vicrea en PinkRoccade.

Meestal leiden de afgesloten contracten tot opdrachten voor meerwerk. En dat is weer gunstig voor de servicemanager, die daar zeker credits en waarschijnlijk ook een bonus voor ontvangt.

 

 

Uitbesteden bij de overheid en andere routinematig werkende organisaties

Conclusie

Taken en werkprocessen uitbesteden bij de overheid en andere routinematig werkende organisaties valt relatief makkelijk te realiseren. Juist vanwege het routinematige karakter van het werk.

Het uitvoerende werk wordt hiermee op afstand gezet en hoger management en bestuurders zien daar de voordelen van in.

Een succes maken van die uitbesteding is echter uiterst moeilijk en alleen weggelegd voor hen die inzicht hebben in de specifieke kenmerken van het aansturen van uitbesteed werk.

Goed opgeleide Demand Managers. Zij kunnen de dilemma’s oplossen, realistische contracten afsluiten en de leverancier in de juiste modus plaatsen.

Kortom: een succes maken van uitbesteden bij de overheid en routinematig werkende organisaties.

 

 

Uitbesteden bij de overheid, bij multinationals en routinematig werkende organisaties

De remedie

Uitbesteden bij de overheid en bij multinationals en alle andere routinematig werkende organisaties krijgt een kans als bestuurders zich bewust worden van de cruciale rol die een Demand Manager speelt voor het bereiken van succes in de uitbesteding.

Aarzel daarom niet om jouw bestuurders te informeren over de risico's en dilemma's die ze (gaan) ontmoeten.

 

Heb jij te maken met uitbesteed werk en herken je iets van het voorgaande?

Zoek je hulp om verbetering te realiseren? Al eens aan de opleiding regie en demand Management gedacht?
-
Koos Overbeeke

 

 

 

Linken bij dit artikel

1. E-book Demand Management

 

2. De enige complete basisopleiding Regie & Demand Management in Nederland

 

3. De geheimen van contractbreuk bij een uitbesteding (en de Vicrea en PinkRoccade case)

 

 

Terug van Uitbesteden bij de overheid, bij multinationals en veel andere organisaties naar Regie & Demand Management bij Outsourcing