Leestijd is 4 minuten
De Regie en Demand Management functie
Een nieuwe toekomst voor de Regie en Demand Management functie.
Een nieuwe toekomst?
Over Regie en Demand Management functies wordt heel wat gesproken en geschreven. De stellingen die sprekers hierover betrekken, verschillen enorm: van ‘noodzakelijk voor succes’ tot ‘overbodige bureaucratie’ en ‘taken die bij de leverancier thuishoren’.
Wie dieper op de materie inzoomt, ziet dat alle sprekers gelijk hebben. Wat je ziet is namelijk afhankelijk van welk perspectief je hanteert en welk referentiekader je toepast.
Onze stelling is dat een volwaardige invulling van Regie en Demand Management vandaag de dag in 95 % van alle organisaties een onontbeerlijke functie is en een voorwaarde voor succesvolle Outsourcing.
In de komende tien jaar zal op dit gebied nog een enorme groei- en professionaliseringsslag plaatsvinden.
Maar binnen afzienbare tijd zal in minder dan 50 % van alle organisaties nog sprake zijn van de noodzaak van Regie en/of Demand Management functies.
Hoe verklaren we dat? Lees even met me mee en je gaat het zien!
De Praktijk van Outsourcing Anno Nu
In de organisatie van vandaag besluit de directie dat ze om haar moverende redenen een bepaalde activiteit buiten de deur wil zetten, wil uitbesteden.
De directie gaat daarvoor in gesprek met een leverancier die zegt goed werk te kunnen leveren op het gebied van de werkzaamheden die de directie op afstand wil plaatsen.
Kort door de bocht geformuleerd is het meestal zo dat na wat gesteggel over de prijs van die dienstverlening er een contract komt waarin de outsourcing wordt geregeld.
Vervolgens is Leiden in last, want:
Het binnen de uitbestedende organisatie achtergebleven management heeft onvoldoende verstand van de uitbestede werkzaamheden en van ketenbesturingsmechanismen om de leverancier adequaat te kunnen aansturen.
De redelijk grote afstand tussen de werkvloer en de directie is er de oorzaak van dat de laatste de impact van de uitbesteding op de werkvloer niet kan overzien. Op die werkvloer gaat dan in de praktijk veel mis. Teleurstellende prestaties van de leverancier en resultaten van de uitbesteding zijn het gevolg.
Onderstaande figuur geeft die situatie schematisch weer.
Deze twee verschijnselen leveren de bron, de oorzaak van de noodzaak van een Regie en Demand Management functie die zorgt dat de uitbesteding wel een succes wordt.
Die kernfunctie realiseer je door vraag (werkvloer), aanbod (leverancier) en contracten (directie) effectief op elkaar te laten aansluiten.
Ontwrichtende ontwikkelingen
die de Regie en Demand Management functie in de komende tijd sterk zullen beïnvloeden
Ontwrichtende ontwikkelingen zijn van alle tijden, zoals we ook al in ‘Het Kodaksyndroom’ lieten zien. Vaak zijn het technologische ontwikkelingen die hier de oorzaak van de ontwrichtende werking zijn.
Een actueel voorbeeld: callcenters
Vandaag de dag leveren callcenters veelal klanteningangfuncties voor grotere organisaties. De functie van Callcenter Agent is een belangrijke bron van werkgelegenheid voor studenten en mensen die parttime bijverdiensten zoeken.
Wie goed oplet, ziet dat die werkgelegenheid begint te verdampen. Computers die met menselijke stemmen met klanten communiceren en die de spraak van de klant voor 99,9 % herkennen, interpreteren en ook met de eigen menselijk klinkende computerstem geluid kunnen herhalen, zijn een opmars door callcenterland gestart.
Actuele ontwikkelingen
die rechtstreeks de Regie en Demand Management functie beïnvloeden
We zien twee ontwikkelingen opdoemen:
Hbo-instellingen en universiteiten beginnen steeds meer aandacht aan het werkveld te geven. Ook al zijn veel curricula nog rudimentair en gedateerd. De beweging is er en de kwaliteit zal in de komende decennia vast gaan verbeteren.
Op het moment dat management in de breedte beter is geschoold en voorbereid op het besturen van uitbesteed werk, ontstaat er minder behoefte aan een afzonderlijke Regie en Demand Management functie.
De ontwikkeling van zelfsturende eenheden binnen de organisatie. Frederic Laloux heeft deze ontwikkeling beschreven in ‘Reinventing Organizations’, een boek dat je op dit moment in elke directiekamer kunt spotten.
Laloux beschrijft organisaties als levende en zelfsturende systemen.
Welnu, in dergelijke organisaties valt hiërarchie weg en worden besluiten over de inzet van middelen op de werkvloer genomen. (Lees het boek om alle implicaties te leren kennen: ISBN 13 978-90-823-4770-8.)
Een functie die de vertaalslag maakt tussen wat voor productie werkelijk nodig is en wat de leverancier kan en wil leveren, wordt hiermee overbodig.
De impact van deze ontwikkelingen
op de Regie en Demand Management functie
Veelal zit er een behoorlijke tijdspanne tussen het moment dat een ontwikkeling zich begint af te tekenen en de omarming van die ontwikkeling door de markt. Enkele voorbeelden die dit verschijnsel zichtbaar maken.
Digitale fotografie is al 45 jaar mogelijk maar succes bleef 20 jaar uit
Zo is de techniek die digitale foto’s mogelijk maakt in 1975 ontdekt, maar pas in de 21ste eeuw massaal door de markt omarmd.
De IBM PC werd pas na 20 jaar een succes
De eerste pc is door Xerox ontwikkeld in 1971 en de eerste commercieel beschikbare pc is in 1981 door IBM op de markt gebracht. Pas in 2003 bezat 50 % van alle huishoudens in West-Europa een pc (31 jaar na de uitvinding).
De Ipad werd pas na 30 jaar een succes
De basistechniek voor de iPad of tablet pc werd ontwikkeld in 1956 en in 1957 op een conferentie voor computerwetenschappers gedemonstreerd. In 1981 bracht Apple het eerste tablet product op de markt.
Microsoft volgde in 2001. Beide bleven zonder succes.
Pas in 2010, 29 jaar na de introductie van de eerste Apple tablet, werd de iPad een succes dank zij wifi en 4G, dat in 2010 breed beschikbaar was).
Een kwantitatief voorbeeld uit de ontwikkeling van organisaties
Personeelsmanagement
Personeelsbeleid werd in 1900 in de USA ontwikkeld binnen zogenaamde ‘welfare secretaries’. In Europa begon die opmars eerst omstreeks 1930, als reactie op sociale onrust in bedrijven.
Personeelsmanagement en HRM namen eerst een grote vlucht in de jaren 70 tot 90 van de vorige eeuw.
Naast traditionele taken zoals Maatschappelijk Werk en de Salarisadministratie ontwikkelden zich functies zoals Werving & Selectie en Arbeidsvoorwaardenbeleid, maar ook functies zoals Management Development en Organisatieadvies.
Sinds de jaren 90 is de omvang van de personele functie weer gedaald van globaal één PZ-medewerker per 25 employés naar gemiddeld één HRM adviseur per 400 employés.
In de laatste situatie zijn traditionele HRM taken, geoutsourced, aan het lijnmanagement overgedragen en geautomatiseerd. Zo zien we in een nutshell de opkomst en de neergang in de kwantiteit van de HRM functie.
In de praktijk zien we grote verschillen tussen organisaties en hoe ver ze met deze ontwikkelingen zijn. In 2015 werkten we bij een grote organisatie waar we intern nog één personeelsfunctie tegenkwamen (1 op 1100 medewerkers).
We werkten ook bij een overheidsorganisatie waar de verhouding nog 1 op 30 medewerkers betreft.
Een kwantitatieve blik op de ontwikkeling
van de Regie en Demand Management functie
Op vergelijkbare wijze zal de Regie en Demand Management functie zich eerst ontplooien en later weer aan belang inboeten. Onderstaande figuren komen uit ons marktonderzoek van 2015.
Anno 2020 schatten we de situatie iets positiever in maar op basis van wat wij in de markt tegenkomen is er nog veel ruimte voor verbetering.
Bovenstaande figuur illustreert hoe Regie en Demand Management functies een plaats hebben veroverd in de wereld van commerciële bedrijven.
Ongeveer 75-80 % van bedrijven waarbij Outsourcing een onderdeel is van hun strategie kennen een (vaak rudimentaire) vorm van een Regie en Demand Management functie.
Bij de overheid en bij aan de overheid gerelateerde instellingen staat de pijl van de penetratiegraad anno 2015 in het segment ‘early majority’ (bijna 50 % van de markt).
Voor Holistisch Demand Management liggen die cijfers een stuk lager, zoals de onderste van deze twee figuren laat zien (een penetratiegraad van minder dan 15 %).
Deze cijfers laten zien dat weliswaar Regie en Demand Management functies aardig ingeburgerd beginnen te raken, met name in het bedrijfsleven, maar dat de kwaliteit en professionaliteit daarvan vaak nog in de kinderschoenen staan.
Een kwalitatieve blik op de ontwikkeling
van de Regie en Demand Management functie
De invulling die men geeft aan de Regie en Demand Management functie kent net zoveel varianten als er organisaties zijn die de functie toepassen. Voor Holistisch Demand Management ligt dat anders.
We spreken van een Holistische Demand Management functie indien die ten minste de volgende taken voor haar rekening neemt:
Regie (governance)
- zorgen voor effectieve communicatie-, governance- en overlegstructuren
- zorgen voor inrichting en onderhoud besturingsprocessen (11 processen)
- zorgen voor inrichting en onderhoud besturingssystemen (8 systemen)
- zorgen voor business alignment (doelen op elkaar afgestemd)
- bevorderen en bewaken van de kwaliteit en de effectiviteit van contracten Ketenmanagement
- binnen de scope van het uitbestede werk zorgen voor eenheid in strategie en besturing in de totale keten (incl. onderaannemers en eindklanten)
Vraagmanagement
- vraag in beeld brengen en vertalen naar prestatie-/resultaateisen
- oplossen alledaagse verstoringen
- bewaken en faciliteren klachten, service vragen, incidenten, escalaties en problemen
Supplier Management
- bevorderen vendor development (verbeteringen en innovatie)
- prestatie/resultaat monitoring
(Coördinatie van) Ondersteunende functies
- Contractmanagement
- Relatiemanagement
- Operationeel) Performance Management
In de komende tien jaar zal er, gedreven door behoefte aan betere resultaten uit uitbesteed werk, een ontwikkeling plaatsvinden van rudimentaire functies naar Holistische Demand Management functies.
Wat gebeurt er op de lange termijn
met de Regie en Demand Management functie?
Lijnmanagers van de toekomst zijn geschoold in de specifieke managementdynamiek van uitbesteed werk.
Demand en Supplier Management zijn (evenals inkoop, HR, FM etc.) onderdeel van de integrale managementverantwoordelijkheden in zelfsturende teams.
Outsourcingsmanagement is een specialisme dat bij de start van een (nieuw) traject tijdelijk wordt ingehuurd om te zorgen (kennis en capaciteit) voor passende contractcondities en transitiemanagement.
Demand Management op life cycle (vaste functie) wordt outsourcingsmanagement op contracteringscyclus (tijdelijke inhuur).
Conclusie
De Regie en Demand Management functie gaat in het bedrijfsleven de komende jaren groeien en bloeien en aan belang toenemen, met het toenemen van de omvang en het belang van uitbesteed werk.
Bij de overheid zal iets vertraagd hetzelfde te zien zijn.
Op de langere termijn, zeg over een tijdspanne van vijftien à twintig jaar, kun je verwachten dat Regie en Demand Management reguliere managementtaken worden.
Regie en Demand Management als specialisme wordt dan een interimfunctie die tijdelijk extra expertise en capaciteit levert bij de start van een Outsourcing of Resourcing traject.
En net zoals we bij o.m. personeelsmanagement kunnen waarnemen, zullen we grote verschillen gaan zien in de snelheid waarmee organisaties deze ontwikkelingen adopteren.
-
Koos Overbeeke
