Leestijd is 10 minuten
Het Regie model
dat internationaal wordt toegepast
Een Regie & Demand model dat voor Slagkracht zorgt
Internationaal wordt voor Regie en Demand Management een ander besturingsmodel toegepast dan in veel Nederlandse organisaties. Het negen vlakken model van Professor Rik Maes wordt alleen in Nederland toegepast.
Zoals we elders in de Slagkracht Outsourcing WIKI beschreven, is die Nederlandse praktijk niet tot genoegen van professor Maes. Hij vindt dat zijn model voor informatiemanagement wordt misbruikt en dat organisaties van dat oneigenlijke gebruik schade ondervinden.
In de gids voor het negen vlakken model kun je lezen wat voor schade organisaties lijden die het negenvlak toepassen voor de inrichting van hun Regiefunctie. Voldoende redenen om eens te kijken naar de modellen die Internationaal worden toegepast voor de aansturing van uitbesteed werk.
Wat je meeneemt van deze gids
- Werken die internationale modellen beter, effectiever? Hoe dan?
- Hoe verhouden de kosten van die modellen zich ten opzichte van de kosten van het negen vlakken regiemodel?
- Hoe eenvoudig is het om die modellen in de bestaande praktijk van organisaties in te passen?
Wat bereik je als je deze kennis gaat toepassen?
De slagkracht van de regieorganisatie en de samenwerking met de leveranciers nemen met sprongen toe. De resultaten van de uitbesteding laten een opzienbarende verbetering zien.
De praktijk van Regie en Demand Management in Nederland
Nog steeds komen we organisaties tegen die de vergissing maken om werk over de schutting te gooien richting service provider, een Outsourcing partij of een SSC.
Meestal verergeren deze organisaties de situatie nog door het ontbreken van adequate en op Outsourcing toegesneden contracten en SLA’s.
Ook van prestatie monitoring of -beoordeling is dan natuurlijk geen sprake. Autorijden met een blinddoek om is de vergelijking die we hierbij maken.
Je begrijpt dat we die situatie afkeuren, want de schade die hierdoor ontstaat is groot.
Andere organisaties zijn zich meer bewust van de risico’s die ze lopen
Vaak houden ze een flinke staf vakspecialisten in huis met de opdracht de dienstverlening van de provider in goede banen te leiden en aan te sturen.
Deze technici luisteren dan naar functienamen zoals: functioneel beheerder, huismeester, manager, controller, portfolio manager, informatiemanager etc.
Deze organisaties zijn gevoelig voor een model zoals het negen vlakken model. Want daarin zit een fors supply aansturingsdeel en dat kunnen ze met hun achtergehouden vakspecialisten direct invullen.
Dat is mooi, toch?
Ook deze tweede situatie keuren we af. En met goede redenen:
Als je een goede provider aan de haak hebt geslagen en je hebt een effectief contract afgesloten plus afspraken over een effectieve Governance structuur, en je hebt daarbovenop ook nog extra mensen die de provider gaan managen, dan heb je een surplus aan overhead en dus een surplus aan kosten.
Die in wezen overbodige extra overhead moet iets nuttigs gaan doen.
Maak je niet ongerust. Deze mensen vinden in no-time allerlei onderwerpen die mis dreigen te gaan, onderwerpen die de provider onvoldoende professioneel oppakt en nieuwe ontwikkelingen die nodig opgepakt moeten worden, maar waar de provider nog niet in voorziet.
Deze overbodige overhead ontwikkelt bijna altijd een vechtersmentaliteit waarbij zij strijden over een territorium dat zij als hun territorium zien. Dat leidt tot conflicten met de provider.
Andere providers gaan conflicten uit de weg en gaan achteroverleunen. Zij beperken zich tot het bewaken van hun kostenniveau. Alles wat de extra overhead van de uitbesteder van hen vraagt, moet additioneel betaald worden.
Beide situaties, conflicten en lijdzaam volgen, zijn redelijk rampzalig voor het succes van een Outsourcing of SSC.
De extra vakmensen in de regieorganisatie die dit providergedrag veroorzaken, valt dat niet echt te verwijten. Zij zijn feitelijk aangesteld om te doen wat ze doen. Je kunt niet van hen verwachten dat ze met hun duimen gaan zitten draaien.
Het is de directie van de uitbesteder die hier de problemen veroorzaakt.
Heb je dan niemand van deze vakmensen nodig?
Jawel.
Al deze mensen wegsturen of elders aan het werk zetten is ook gevaarlijk. Onze aanbeveling is het om een klein aantal van deze vakmensen bij de uitbesteding betrokken te houden.
Een paar vakmensen passen namelijk uitstekend in het Slagkracht Regie & Demand Model. Een Internationaal model dat wij ondersteunen en toepassen en dat door steeds meer organisaties ook in Nederland in praktijk wordt gebracht.
Ook zijn al enkele honderden collega’s in de geheimen van het Slagkracht Regie & Demand Model opgeleid.
Hoeveel vakmensen passen dan in dit Slagkracht Regie & Demand Model?
Het aantal is afhankelijk van de omvang en de complexiteit van het uitbestede werk, maar als je twijfelt, kies dan voor minder dan je denkt.
Nooit voor meer.
Gemiddeld genomen denk je aan één tot drie vakmensen. Deze mensen moeten op strategisch niveau, senior niveau, kennis hebben van en management ervaring hebben met het uitbestede werkveld.
Het punt is dat je met de inzet van deze kleine groep vakmensen als uitbesteder weet wat de provider aan het doen is.
Tegelijkertijd is het van belang dat deze mensen de verleiding kunnen weerstaan, ervaring hebben met het weerstaan van de neiging, om te gaan micro managen.
De totale regieorganisatie bestaat dan uit niet meer dan één tot zeven mensen. In extreme omstandigheden kunnen het er maximaal tien worden.
Nooit meer dan tien!
Het Regiemodel dat Internationaal wordt toegepast
Het Slagkracht Regie & Demand Model wijkt dus af van wat een flink aantal organisaties in Nederland gewend zijn. Het is flexibeler, slanker en effectiever.
Hoe krijgen organisaties dat voor elkaar?
Om daar inzicht in te krijgen moeten we in de twee Outsourcing besturingsmodellen duiken die samen het Slagkracht Regie & Demand Model vormen.
Dat zijn:
- De vijf gouden regels van Outsourcing
- De negen competenties van Regie & Demand Management
Internationaal zijn deze twee besturingsmodellen bekend onder de namen ‘Vested Outsourcing’ (Kate Vitasek, University of Tennessee) en het ‘Governance and Management Capabilities Framework’ (Feeny & Willcocks, London School of Economics).
De kernvraag
De kernvraag die mij vaak wordt gesteld, is: ‘Koos, hoe kun je met toepassing van twee besturingsmodellen toch minder mensen inzetten en ook nog betere resultaten behalen?’
Op die vraag geven we in deze gids het antwoord.
{boxsize}900px,650px{end-link}[142]{end-popanymodule}
Wat neem je verder mee van deze gids?
Een effectieve besturing door toepassing van de vijf gouden regels
Governance met het negen competenties model
Een overzicht van het Slagkracht Regie & Demand Model
Beide modellen vertaald naar de praktijk en een compacte effectieve Regie Organisatie
Een vergelijking met de praktijk en de resultaten van het negen vlakken model
Hoe je het Slagkracht Regie & Demand Model implementeert en toepast binnen elke organisatie
Hoe je eenvoudig kunt omschakelen van het negen vlakken regiemodel naar dit Internationaal toegepaste en meer succesvolle regiemodel.
De vijf gouden regels voor effectieve besturing van Outsourcing
We beginnen met de vijf gouden regels. In deel twee van deze gids komen de andere componenten uitgebreid aan bod.
Gouden regel 1: Resultaat gestuurd
Resultaat gestuurd in plaats van proces of transactie gestuurd. Wat bedoelen we daarmee en hoe ziet het eruit?
Rolls-Royce, de bouwer van de vliegtuigmotoren, komt de eer toe als eerste een echte business resultaat benadering te hebben toegepast. Voorheen liepen ook bij hen de dienstverlening en de betalingsvoorwaarden zoals je waarschijnlijk wel kent.
Voorheen transactie gestuurd
Onder de gebruikelijke dienstverleningsvoorwaarden ontving Rolls-Royce van vliegmaatschappijen een vaste vergoeding voor periodiek onderhoudswerk aan de vliegtuigmotoren.
Daarbij kreeg Rolls-Royce een extra vergoeding voor het oplossen van incidenten, motoren die storingen vertoonden waardoor een vliegtuig niet kan vliegen.
Transactie sturing in IT
In de ICT dienstverlening krijgt de provider een vergoeding voor het beheer van de technische infrastructuur.
Kleine storingen worden binnen het contract verholpen. Grote storingen en grote reparaties (vervanging servers etc.) worden verholpen tegen een additionele vergoeding.
Transactiesturing in FM
Bij FM verzorgt een provider bijvoorbeeld periodiek liftonderhoud binnen het service contract. Maar vervanging van een liftmotor wordt separaat van het contract uitgevoerd en separaat betaald.
De nadelen van dit transactie gebaseerde systeem
In alle drie voorgaande voorbeelden zie je dat de dienstverleningscontracten gebaseerd zijn op de basis dienstverlening. Beheer, onderhoud, instandhouding en beschikbaarheid verzorging.
Die contracten zijn door toepassing van tenderprocedures en inkooptechnieken scherp op prijs ingesteld. Op die basis dienstverlening verdienen providers over het algemeen een schamele boterham.
Maar providers ontvangen daarnaast een vergoeding voor extra optredens waarbij verstoring van de business aan de orde is.
Deze incident gedreven vergoedingen leveren het beleg op de boterham van providers.
In alle drie de voorbeelden zie je ook dat er afspraken gemaakt worden over responstijden, reactietijden en oplostijden, evenals over het beschikbaar houden van reservematerialen en technici die snel ter plaatse kunnen zijn.
Alles gericht op het zo snel mogelijk verhelpen van de storing. En voor die snelheid en beschikbaarheid worden ruimhartig vergoedingen betaald.
Dat laatste is logisch, want elk uur dat een vliegtuig niet vliegt, waarbij een server platligt of een lift niet werkt, veroorzaakt schade en extra kosten voor de organisatie die eigenaar van dit productiemiddel is.
Maar het resultaat van dit alles is dat providers geen belang hebben bij het reduceren van incidenten en geen belang hebben bij het voorkomen van ‘uitval’.
Naar Resultaat gestuurd, beloning voor beschikbaarheid
Zoals gezegd, Rolls-Royce begon ruim vijftig jaar geleden met een benadering waarbij de uitbesteder ging betalen voor beschikbaarheid van de vliegtuigmotoren.
Hoe beter die beschikbaarheid, des te hoger de vergoeding die Rolls-Royce ontving. Hierbij gingen de belangen van uitbesteder en leverancier parallel lopen.
Uitbesteder en leverancier kregen beide een belang bij zo veel mogelijk vlieguren per motor en beide leden schade als een motor uitviel.
Een win-win zogezegd.
Deze samenwerking kreeg gestalte in langere termijn en op business resultaat gestoelde contracten. Beide partijen varen daar wel bij.
In IT en FM zien we soortgelijke toepassingen
In veel Outsourcing contracten (of onderliggende SLA’s) zijn elementen opgenomen waarin afspraken vastliggen over beschikbaarheid, uptime, respons- en hersteltijden.
Deze criteria zijn vastgelegd in KPI’s en aan het wel of niet behalen van die KPI doelen worden weer bonus malus afspraken gekoppeld.
Een voorbeeld van deze benadering is al jaren een succesnummer in onze WIKI: Ryanair herdefinieerde de Outsourcing SLA voor meer succes!
Zo bekeken lijken uitbesteders op de goede weg, toch?
Dat klopt en vaak is dat ook zo. Helaas is het vaak ook niet zo.
Hoe dat zit?
Gouden regel 2: Focus op het Wat
Afgelopen voorjaar mocht ik spreken op een seminar. Een collega spreker had ook een mooie presentatie. Hij vertelde hoe hij had uitbesteed en met veertig man (40 mensen!) alles onder controle hield.
Daarnaast, vertelde hij trots, was hij met ‘state of the art’ projecten bezig zoals XLA en Agile.
Natuurlijk dacht ik bij mezelf: die veertig mensen vervelen zich kapot. Je moet voor hen leuke projecten bedenken om ze bezig te houden. Maar wordt jullie business daar sterker van?
Voor de goede orde, afgelopen week was ik bij die collega op bezoek en toen bleek dat die projecten wegens gebrek aan succes zijn gestopt. Gevalletje ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’.
Hoe ontstaat zo’n situatie?
Je ziet dat organisaties zich verliezen in het aanstellen van een staf met vakspecialisten die als taak krijgen de provider aan te gaan sturen. Te zorgen dat die provider de goede dingen doet.
Die vakspecialisten stellen dan documenten op waarin ze de provider voorschrijven hoe ze het werk uitgevoerd willen hebben. Vervolgens worden aan dat werk KPI’s en meetpunten gekoppeld.
Niets mis mee, zou je zeggen. Het ziet er vaak uit als een perfect systeem. Wil je een voorbeeld van zo’n praktijk lezen? Kijk dan hier even: De Outsourcing belofte.
Toch gaat het bijna altijd fout!
Bank in de problemen
Afgelopen zomer zagen we bij een grote Nederlandse bank hoe zij met zo’n zwaar overbemande regieorganisatie een provider probeerden aan te sturen.
Die provider, ook een internationaal opererende club, geen kleine jongen, probeerden ze de les te lezen en voor te schrijven hoe hij zijn werk moest doen.
En natuurlijk werkte dat niet!
Waarom niet?
Je kent als uitbesteder je eigen business en haar service behoefte van haver tot gort. Je weet als de beste hoe het werk uitgevoerd moet worden om de business eenheden optimaal te ondersteunen.
Je kunt die wetenschap vastleggen in gedetailleerde werkinstructies − statements of work − mits je daarvoor voldoende vakmensen in huis hebt. En dat had deze bank.
Ze hadden op het hoofdkantoor al 35 FTE in de Regieorganisatie zitten. Daar kwamen nog mensen in de divisies en in de landenorganisaties bij. Capaciteit genoeg dus om de provider flink voor de voeten te lopen.
Dat laatste was dan ook de grootste klacht van die provider.
Het probleem van de benadering die de bank had gekozen, is dat de werkinstructies en voorschriften die ze hadden geproduceerd perfect aansloten bij hoe ze voorheen gewend waren om intern te werken.
Maar dat zijn geen werkmethoden en aanpakken die de provider eigen zijn. Dat zijn methoden van de uitbesteder. De provider heeft zijn eigen methoden.
Je mag ervan uitgaan dat die methoden van de provider ook goed zijn, toch? Anders had je hem toch nooit mogen selecteren en contracteren!
Natuurlijk liep dit vreselijk uit de hand. Met escalaties tot in de RvB toe. Iedereen liep schade op van deze praktijk en alle betrokkenen keken met chagrijn naar hun werk.
Als je uitbesteedt mag je, nee, moet je, scherp specificeren welke business resultaten je wilt zien. Hoe het werk wordt uitgevoerd, daar mag je je nooit mee bemoeien!
Hoe het werk wordt uitgevoerd moet je aan de provider overlaten. Doe je dat niet, dan mislukt je Outsourcing.
Gegarandeerd!
Je kunt je in dat laatste geval zelfs de vraag stellen waarom jullie überhaupt hebben uitbesteed, als je toch zelf het werk wilt blijven managen?
Gouden regel 3: Heldere doelen en resultaten
Heldere doelen en resultaten, dat lijkt iets vanzelfsprekends, maar hier is meer aan de hand.
Wat we hier bedoelen zijn business doelen van de uitbesteder die gezamenlijk, dus met de provider, contractueel overeen zijn gekomen.
Veel leveranciers en ook veel Regisseurs / Demand Managers roepen hierbij direct:
‘Dat kan niet. Een leverancier kan onmogelijk verantwoordelijk zijn voor een business resultaat van de uitbesteder, want hij kan de acties van de uitbesteder en het gedrag van de markt niet beïnvloeden.’
Dat klopt.
Maar toch, dat is hier ook niet de bedoeling! Wat wel?
De bedoeling van dit soort gemeenschappelijk gemaakte en contractueel vastgelegde doelen en resultaten is dat partijen gaan samenwerken om dit doel te realiseren.
Hier ontstaat dan een nieuwe dynamiek.
Niet: ‘Jij doet je ding en wij doen ons ding, en dan zien we wat eruit komt.’
Maar wel: ‘Wij werken dagelijks samen en sturen wekelijks bij en dat alles gericht op de overeengekomen resultaten.’
Een voorbeeld van hoe dit kan werken
Defensie neemt voor de looptijd van een missie drones af van een leverancier. Het contract ziet er eenvoudig samengevat zo uit: (je begrijpt dat we hier geen praktijk specs vermelden)
Prijs basis equipment per maand: € 7500,-
Minimum vliegtijd: 20 uur; bereik vanaf portabel grondstation: 100 km
Kruissnelheid: 70 km/h
Vliegt betrouwbaar bij windkracht: 6 (krachtige wind)
Operationele temperatuur: van -20 tot +50 °C
Maximaal geluid bij kruissnelheid: 60 dB (normaal niet hoorbaar bij vlieghoogte >300 m)
Incentive afspraken:
Voor reductie van het geluidsniveau naar 50 dB betaalt Defensie € 750,- extra evenals voor een vliegtijd boven 24 uur.
Wanneer het toestel in operationeel gebied, denk bijvoorbeeld aan de woestijn van Mali, toch hoorbaar is op de grond (gemeten geluidsniveau op de grond >20 dB) bij een vlieghoogte van 300 meter, daalt de prijs met € 750,-.
Wat je ziet
Defensie en de drone provider gaan samenwerken bij de operationele inzetbaarheid van de drone.
Daar waar de testspecificaties van deze drone voldoen aan de wensen van Defensie moet nog maar blijken of die specificaties ook in de woestijn worden gerealiseerd.
In ICT, FM en andere Outsourcing praktijken
Wat Defensie in dit voorbeeld doet kunnen jullie ook. Bijvoorbeeld voor de beschikbaarheid van applicaties.
In FM gaat het over het storingvrij en uitvalvrij functioneren van liften, airconditioning etc.
En wat denk je van de schoonmaakdienst. Komt die dame met de stofzuiger om 11.00 uur ’s morgens de rust op het kantoor verstoren? Hoeveel arbeidsproductiviteit gaat dan verloren? Of komt die dame buiten kantoortijden?
De vraag is: hoe meet je de winst van deze aanpak?
Meet en monitor de business resultaten
In de vorige paragraaf zag je hoe Defensie haar beoogde resultaten definieerde. Nu gaat het erom dat resultaat objectief vast te stellen in de praktijk.
Hier raken we een ander belangrijk element van Regie en Demand Management. Niet uitgaan van berekende en statistische resultaten, maar van echt bereikte doelen in de praktijk.
Deze benadering beschreven we eerder in de gidsen over acceptatie management.
Hoe richt je KPI’s in die business resultaten monitoren?
Ook dit aspect hebben we uitgebreid beschreven en toegelicht en vind je in de gids over Outsourcing en Business Balanced Scorecards.
En schrik niet van die term. Het is veel eenvoudiger dan je denkt en het meeste werk zal je leverancier hierbij uitvoeren.
Gouden regel 4: Een optimaal prijs model
Traditionele prijsafspraken zijn gebaseerd op de vraag: What’s In It For Me? De WIIFM benadering.
Fixed price en kostprijs plus zijn beide benaderingen die op WIIFM zijn gebaseerd. Het probleem hiervan is dat ze de samenwerking tussen partijen niet bevorderen.
Iedere partij zoekt binnen de kaders van het contract op haar eigen terrein naar optimalisatieslagen die het eigen voordeel bevorderen.
Een optimaal prijs model gaat uit van WIIFU
What’s In It For Us? Welke voordelen en resultaten kunnen wij als uitbesteder en provider samen genieten? Beide partijen kijken en streven dus naar verbetering van het totale ketenresultaat!
WIIFU bevordert samenwerking en verbindt alle betrokkenen bij een gezamenlijk doel. Bijgaande figuur illustreert het belang van een goede prijsstrategie voor het denken in gemeenschappelijke doelen en resultaten.
Traditioneel zien we risico’s richting provider schuiven in fixed price contractconcepten.
Terwijl de risico’s bij transactie gerelateerde kostprijs plus contractconcepten vooral bij de uitbesteder worden neergelegd.
Om de opbrengsten gelijkmatig over uitbesteder en provider(s) te verdelen, een win-win te creëren, is het belangrijk dat je ook de risico’s gelijk verdeelt.
Minder eisen vooraf, meer ruimte voor performance verbetering
Je laat bij een WIIFU aanpak het principe los om vooraf veel en gedetailleerde eisen te stellen aan de inschrijvende partij. Als uitbesteder schrijf je minder standaarden en minimumeisen voor om de kwaliteit van de opdracht te garanderen.
De logica hierachter is dat uitbesteder standaarden minder ruimte overlaten voor de provider om verbeter initiatieven te nemen.
De WIIFU benadering heeft veel weg van de Best Value Procurement benadering, die op eenzelfde filosofie is gebaseerd.
In aanvulling hierop pas je een incentive schema toe.
Dit schema is zo ingericht dat een kostenbesparing of een meetbare kwaliteitsverbetering voor de uitbesteder een gelijkwaardige beloning voor de provider oplevert.
In principe ziet zo’n flexibel prijsschema er als volgt uit:
Een voorbeeld van hoe dergelijke prijsafspraken eruit kunnen zien
In deze afspraak met betrekking tot het gebruik van het bedrijfsrestaurant is het de bedoeling de subsidie van de uitbesteder op deze diensten af te schaffen.
Dit kan worden bereikt door het aantal gebruikers te laten stijgen. De huidige benutting ligt rond 50 %. Als 60 % van de medewerkers voor de lunch gebruik zou maken van het bedrijfsrestaurant zou dat ‘cost even’ kunnen draaien en dus zonder subsidie kunnen.
Afspraken
Doel: Verhoog het aantal medewerkers dat gebruikmaakt van restaurant voorzieningen.
Standaard: jaar 1- 55 %, jaar 2- 59 %, jaar 3- 62 %, jaar 4- >62 %
Tolerantie: Subsidie wordt vanaf jaar 2 op nul euro gezet. Incentive volgt bij behalen jaardoelen. Doelen blijven onveranderd, ook als ze al in jaar 1 worden overschreden.
Jaarlijkse incentive: € 45 000,- bij behalen kwartaaldoel (is gelijk aan jaardoel)
Monitoring
Acceptatie management door: HR uitbesteder
Data bron: kassa registratie systeem provider, betalingen tussen 11.30 en 13.30 uur
Berekening: iedere maand op 1e werkdag over afgelopen maand
Evaluatie en bijsturing: provider iedere maand, uitbesteder ieder kwartaal
Gouden regel 5: Een Governance structuur die Slagkracht biedt
Governance is de laatste van de vijf gouden regels bij Outsourcing, maar misschien ook wel de belangrijkste. Een degelijke Governance structuur maakt het mogelijk dat partijen effectief samenwerken en gezamenlijke resultaten boeken.
De gouden regels 1 tot 4 zullen je helpen om tot goede afspraken met een provider te komen.
Gouden regel 5 helpt je om die afspraken ook goed te managen.
Geen goede afspraken?
Mocht je nu tot de conclusie komen dat bij jullie in het verleden geen goede afspraken zijn gemaakt, dan is er nog geen nood. Er is een aanpak beschikbaar die iedere directie en iedere provider beweegt om die afspraken bij te stellen.
Die aanpak leer je op onze opleiding, maar je kunt natuurlijk ook contact opnemen voor hulp en advies.
Governance structuur
In de Governance sectie van de WIKI vind je meer informatie over een effectieve Governance structuur.
Maar wil je er alles over weten?
- Hoe je er vorm en inhoud aan geeft?
- Wat op de agenda staat van het operationeel overleg, het tactisch overleg en het strategisch overleg?
- Wat een goede bezetting is in jullie situatie en hoeveel mensen met welke kwaliteiten je daarvoor nodig hebt?
Dat leer je op onze tweedaagse opleiding, maar ook hierbij geldt: je mag ons natuurlijk ook om advies vragen of om hulp bij de inrichting.
Hierbij alvast een lijstje met aandachtspunten voor een Governance structuur die Slagkracht biedt.
1.
Aandachtspunt
2.
Slagkracht Governance structuur
3.
Verouderde Outsourcing benadering
1. Relatie
2. Relatiemanagement. Focus gericht op samenwerking aan gemeenschappelijke doelen en resultaten.
3. Leverancier management. Focus op risico verschuiving naar provider. Monitoren van procedure gerichte contractafspraken. Transactie gerichte betalingen.
1. Ontwikkeling
2. Contract wordt gezien als een flexibel framework voor samenwerking. Focus op transformaties en business resultaat verbetering.
3. Contract wordt gezien als vaststaande en gefixeerde afspraken. Focus op leverancier KPI’s. Overleg vindt vooral plaats als het fout gaat.
1. Change & Exit
2. Afspraken over hoe om te gaan met onbekende situaties, changes en een exit. Alles gericht op het ‘heel houden’ van partijen, ook bij een exit.
3. Focus op termen en condities waarmee men risico’s wil vermijden. Gebruik van ‘macht’ om eigen belang door te drukken.
- Centraal staat
2. De wederzijdse business resultaten.
3. Beschreven methoden, technieken, werkwijzen en bestaande processen.
Tot zover.
In deel drie van deze gids completeren we het Slagkracht Regie & Demand Model: Een effectieve Regieorganisatie en de competenties die daarvoor nodig zijn.
Hoe ziet dat er uit?
Hoe implementeer je het Slagkracht Regie & Demand Model en hoe kun je eenvoudig omschakelen naar dit Internationaal toegepaste en meer succesvolle en veel efficiëntere regiemodel.
Voor jouw slagkracht
-
Koos Overbeeke
Meer weten? Oriënteer je eens op de opleiding Regie en Demand Management