Leestijd is 5 minuten
Een regiefunctie voor de gemeente
Maakt een wereld van verschil
Lacunes bij een regiefunctie voor de gemeente (we noemen haar ‘gemeente Regieloos’) veroorzaakten recent voor een top tien Nederlandse gemeente onverwacht een strop van ruim 10 miljoen euro.
Daar kwamen niet veel later nog enkele miljoenen aan retransitiekosten bij. De belangrijkste les die we daaruit kunnen leren, is voor veel organisaties nog een noviteit.
Maar er is meer. Laten we bij het begin beginnen.
De gemeente Regieloos moet haar ICT opnieuw uitbesteden
De gemeente Regieloos heeft een belangrijk deel van haar ICT uitbesteed. Werkplekbeheer, netwerkbeheer en het datacenter zijn naar een bekende ICT leverancier gegaan. Recent is dat uitbestedingstraject vernieuwd, maar wel met een andere leverancier. En die retransitie heeft de gemeente veel geld gekost.
Jammer.
Het leek zo’n veelbelovend traject en de relaties tussen de gemeente en de leverancier leken uitstekend. Sterker nog, ze wáren uitstekend.
Enkele keren per jaar speelde de burgemeester een partijtje golf met de directie van haar leverancier. Zo’n golfbaan-contact noemen wij een ‘autobaan voor informatie-uitwisseling en relatieonderhoud’.
Alles is op zijn plaats om de samenwerking tussen partijen op een ontspannen manier door te nemen. Waar nodig kan de partner op subtiele wijze worden gehint dat actie nodig is om een samenwerkingshobbeltje glad te strijken.
Hoe kon het toch misgaan?
Aanvankelijk, bij de start van het traject, nu een jaar of zes terug, liep de samenwerking op rolletjes. Het toenmalige plaatsvervangend hoofd ICT (we noemen haar ‘Femke’) kende de burgemeester (we noemen haar ‘Marja’) vanuit het begin van haar loopbaan, toen ze samen op een ministerie werkten.
Dat had geleid tot een vriendschappelijke relatie en die relatie was in stand gebleven toen hun beider loopbaan ieder een andere kant op bewoog.
Vanaf het moment dat Marja kandidaat-burgemeester was, sprak ze met Femke af dat beiden om gedoe te voorkomen intern (binnen de gemeente) hun vriendschappelijke relatie niet zouden laten blijken.
De burgemeester bezat een bestuursattitude. Dat maakte haar minder toegankelijk voor signalen vanuit de organisatie. Die signalen moesten haar via het kabinet van afdelingshoofden bereiken.
Deze wat afstandelijke bestuurdersstijl stelde Marja in staat om naast haar taak van burgemeester ook anderzijds landelijk politiek actief te blijven. Dat werkte enkele jaren goed. Femke vulde de regiefunctie voor de gemeente in en wist Marja wel te vinden.
Alleen in noodgevallen maakte Marja onder kantooruren gebruik van haar relatie en liep ze even bij Marja aan om haar op iets te attenderen dat via de koninklijke weg (via het hoofd ICT en de gemeentesecretaris) niet bij de burgemeester terechtkwam.
Dankzij de relatie met Femke was Marja goed geïnformeerd en tijdens periodieke golfpartijtjes met de directie van de ICT leverancier wist zij daar handig en tactisch gebruik van te maken.
Tweeënhalf jaar terug vertrok Femke naar een andere gemeente, waar ze hoofd ICT kon worden.
De autobaan raakte haar toegangswegen kwijt
Regiefunctie voor de gemeente ontbreekt
Met het vertrek van Femke droogde ook de (informele) informatiestroom over het reilen en zeilen van de uitbestede ICT op. Een jaar later ontstond binnen de gemeente gemor over de ICT-dienstverlening, maar zoals je vast uit het voorgaande hebt begrepen, dat gemor bereikte de burgemeester niet.
De Governance relatie van de burgemeester met de leverancier had de potentie van een autobaan, er zou intensief communicatieverkeer over mogelijk zijn.
Dit heeft met Femke, die informeel de rol van regiefunctie voor de gemeente had opgepakt, ook zo gewerkt.
Maar deze capability was onbewust opgebouwd en hierin school het venijn.
Vertrek van Femke legde lacune bloot
Femke had bij de start van de uitbesteding, uit eigen beweging en zonder formele afspraken op dit punt, enkele Regie en Demand Management taken naar zich toe getrokken.
Op het moment dat Femke vertrok, vervielen ook haar informeel opgepakte activiteiten en haar souffleurrol richting Marja.
De functie van plaatsvervangend hoofd ICT werd na haar vertrek niet meer ingevuld. Een regiefunctie voor de gemeente kwam daardoor ongemerkt te vervallen.
Een tijd later begint de ICT dienstverlening achter te lopen. Het meest zichtbare voorbeeld hiervan is dat ambtenaren in landelijke en regionale overleggroepen collega’s van andere gemeenten ontmoeten die zijn uitgerust met iPads. Zij kunnen daarmee via wifi-netwerken altijd bij hun gegevens. Een service die bij de gemeente van Marja ontbreekt.
Marja raakt pas van het gemor op de hoogte op het moment dat hoofden van andere diensten het gemor in hun achterban niet langer kunnen dempen en dit in het hoofdenoverleg aan de orde stellen. Naast de iPads blijkt er nog veel meer aan de hand.
‘Waarom heb je mij hier niet eerder over geïnformeerd?’, vraagt ze in het bila-overleg met het hoofd ICT, dat ze direct aanspant na dit hoofdenoverleg met noodsignalen.
Hoofd ICT heeft de noodzaak van een regiefunctie voor de gemeente veronachtzaamd
Het hoofd ICT herinnert Marja eraan dat ze een vijfjarig ICT contract hebben afgesloten. Daarbij was de afspraak dat de ICT kosten ieder jaar zouden dalen. De leverancier heeft grote moeite om zich aan dit contract te houden.
Het hoofd ICT doet er alles aan om de contractafspraken toch gerealiseerd te krijgen. Dat kost steeds meer moeite, maar het lukt. Hij heeft Marja daar ook periodiek over gerapporteerd.
Collega-hoofden hebben in het verleden wel nieuwe wensen bij het hoofd ICT neergelegd, maar de meeste daarvan heeft hij afgewezen, omdat ze niet pasten in de gemeentelijke ICT strategie en bij de budgetten die in afstemming met de gemeenteraad zijn vastgesteld.
Marja voelt onraad
Maar kan er nog niet helemaal haar vinger achter krijgen. Ze belt Femke en vraagt om raad. Femke informeert naar hoe de regiefunctie voor de gemeente na haar vertrek is ingevuld.
In reactie op Marja’s antwoord, ‘dat weet ik niet zo precies’, suggereert Femke dat die regiefunctie mogelijk hapert. Ze adviseert Marja om Slagkracht Management te bellen en te informeren naar de mogelijkheden van een Demand Management Assessment.
Een Slagkracht Demand Management Assessment rapportage zou Marja in staat moeten stellen om passende maatregelen te nemen. Marja draagt het hoofd ICT op om een gesprek met ons te arrangeren.
Terugkoppeling van ons assessment: de regiefunctie voor de gemeente
Het assessment maakt het ontbreken van cruciale Demand Management functies zichtbaar. Van een waarneembare gestructureerde regiefunctie is ook geen sprake. Een van de gevolgen hiervan is dat signalen uit de gemeentelijke organisatie niet worden opgepakt.
In onze terugkoppeling na het assessment lichten we twee aspecten wat nader toe.
1. De gemeente bezit een autobaan
Maar vergat de toegangswegen
We leggen uit hoe een regiefunctie voor de gemeente kan werken, hoe een demand management functie kan werken en hoe een governance structuur werkt. Hoe zo’n structuur helpt om de samenwerking goed te houden en de doelen op elkaar afgestemd te houden.
Het informele overleg dat de burgemeester periodiek op de golfbaan met haar counterparts van de leverancier heeft, noemen wij een autobaan. Maar die autobaan ontbreekt het aan voldoende toegangswegen. En zo blijft de burgemeester verstoken van informatie. ‘Had ik Femke nog maar hier’, verzuchtte Marja tegen ons.
2. Er stond de gemeente een forse financiële strop te wachten
We legden uit dat de gemeente een wurgcontract met de leverancier had afgesloten. De leverancier was gehouden de kosten van ICT terug te brengen, maar:
Veel medewerkers die naar de leverancier waren overgegaan, hadden bij de leverancier betere arbeidsvoorwaarden gekregen en andere hadden een vijfjaren-garantieregeling gekregen.
Het datacenter was van de gemeente overgegaan naar de leverancier. De netwerkkosten met de leverancier waren daardoor hoger dan in het verleden.
De gebouwkosten van de gemeente waren na de uitbesteding niet afgenomen. De gemeente had geen ruimten afgestoten. Maar de ICT medewerkers gebruikten nu gebouwruimte bij de leverancier. Bij de leverancier waren de gebouwkosten dus toegenomen.
Al met al, drie posten die allemaal in relatie tot de Outsourcing wezen naar stijgende kosten. Toch moest de leverancier de kosten laten dalen!
De leverancier lukte dit door investeringen in ICT op nul te zetten. En dat beleid van jarenlang achterstallig onderhoud zorgde ervoor dat de gemeente nu met een verouderde en gedateerde infrastructuur zat.
‘Waarom heeft niemand dat mij eerder verteld?!’, onderbrak Marja heftig onze presentatie.
Het bleef stil.
Wij doorbraken de stilte met de opmerking dat een robuuste demand manager of een regiefunctie voor de gemeente in een oplossing voor deze lacune zou hebben voorzien.
Hoe nu verder met deze Outsourcing?
Marja ontbood haar golfpartners op het gemeentehuis en confronteerde hen met ons verhaal. Hun reactie was dat zij hadden geleverd wat de gemeente had gevraagd en dat zij tijdens de contractbesprekingen de gemeente op risico’s van de gekozen benadering hadden gewezen.
De leverancier erkende het geschetste beeld en had al een globaal investeringsplaatje bij zich met behulp waarvan een en ander weer in goede banen kon worden geleid. Het vertrouwen was echter gebroken. Er werd niet meer gegolfd.
We startten ondertussen met de inrichting van een regiefunctie voor de gemeente. Feitelijk een Demand Management functie, maar Marja vond de benaming van Regiefunctie voor de gemeente passender.
Regiefunctie voor de gemeente: Twee jaar verder
De burgemeester heeft een niet eenvoudig debat met de gemeenteraad achter de rug. De miljoenentegenvaller die zij moest melden, werd daar niet met gejuich ontvangen.
Marja kweet zich echter goed van haar taak en wist handig gebruik te maken van het gegeven dat de raad vierkant achter het contract had gestaan en in het verleden ook niet had getwijfeld aan de juistheid van de gekozen strategie.
Tijdens het debat in de raad werd de leverancier de zwartepiet in handen gespeeld. Helemaal terecht was dit niet, maar de leverancier kon en wilde zich in dit gezelschap niet verdedigen.
Er is een nieuwe leverancier gezocht en gecontracteerd en met hem is een investeringsplan afgesproken. Het effect is dat het achterstallig onderhoud nu is weggewerkt en gemeenteambtenaren nu net als in andere gemeenten met ondersteuning van moderne technologie hun werk kunnen doen.
Er is iemand in een ICT Regiefunctie voor de gemeente aangewezen en die persoon is van de nodige Demand Management instrumenten en ondersteuning voorzien.
Het contract met de leverancier is zodanig aangevuld en aangepast dat een herhaling van het voorgaande zich niet meer kan voordoen.
Het contract kent ook degelijke governance afspraken, de regiefunctie voor de gemeente is nu contractueel geborgd en de governance structuur is aangepast.
Zo heeft bijvoorbeeld de burgemeester (als portefeuillehouder ICT binnen B&W) nu eenmaal per maand een half uurtje overleg met een gebruikersgroep met wisselende samenstelling.
Er is iemand aangesteld in de regiefunctie (demand manager) die frequent met alle gebruikers en met de leverancier om tafel zit. De demand management rol is robuust ingevuld.
De belangrijkste les van de lacune in de regiefunctie voor de gemeente
Na het voorgaande is het belang van een effectieve regiefunctie voor de gemeente en een effectieve governance structuur voor iedere Outsourcing voldoende toegelicht, denk ik.
Maar er is meer
Iedere organisatie die een activiteit uitbesteedt en met een leverancier in een contract vastlegt dat die activiteit meerdere jaren moet worden volgehouden, snijdt zichzelf in de vingers.
Ontwikkelingen gaan door
Bij IT uitbesteding gaan ontwikkelingen soms heel snel. Dat veroorzaakt dat de leverancier op die ontwikkelingen in moet spelen. Als hij dat niet doet ontstaat achterstallig onderhoud.
Is bij jullie een provider contractueel opgedragen de dienstverlening ‘as is’ uit te voeren, dan lopen jullie net als de gemeente in dit praktijkvoorbeeld op een gegeven moment aan tegen ‘achterstallig onderhoud’. ‘IT schulden’ noemt men dit in het IT vakjargon.
Ook bij Outsourcing van facilitaire diensten of bijvoorbeeld HRM of een BPO loop je er tegenaan dat de organisatie na verloop van tijd verandert. Daarmee doemen andere wensen op het gebied van dienstverlening op.
Om dit soort veranderingen te kunnen opvangen, is het belangrijk dat jullie contract een formulering bevat die beide partijen – uitbesteder en leverancier – erop voorbereidt dat de dienstverlening tijdens de looptijd kan wijzigen, of nog beter, dat jullie streven naar innovatie en daarmee naar veranderingen die profijtelijk zijn voor beide partijen.
Het contract (of een bijlage) moet ook aangeven hoe zo’n wijziging wordt aangevaren en gerealiseerd. .
-
Koos Overbeeke