Regieorganisatie met Slagkracht

klok Leestijd is 10 minuten

 

 

 

Regieorganisatie met Slagkracht

Een Regieorganisatie met Slagkracht, een Demand Management organisatie met Slagkracht, omvat één tot maximaal tien medewerkers. Hoe kan dat? Wat is het geheim van dit Internationale Regie en Demand model?

Voor goed begrip van deze gids is het belangrijk dat je de twee voorgaande gidsen hebt doorgenomen. Als je dat nog niet gedaan hebt, raden we je aan om dat eerst te doen. Je komt dan vanzelf weer op dit punt terug.

 


 

 

 

Regie Internationaal

versus Regie in de Polder

Hoe ziet de vergelijking tussen het Internationaal toegepaste Regie en Demand Management model en veel Nederlandse Regieorganisaties eruit?

Het opvallendste verschil is wel de omvang van de regieorganisatie. Daar waar Internationaal een handvol mensen de regieorganisatie bemannen, kom je in Nederlandse regieorganisaties regelmatig veertig tot zestig mensen tegen.

 

Hoe komt dat en hoe kan dat?

Voor dit verschijnsel zijn meerdere oorzaken aan te wijzen, zoals:

  • Onze vaderlandse polder cultuur heeft er zeker mee te maken. De neiging om ‘de kool en de geit te sparen’.

    Opvallend is het bijvoorbeeld dat in door immigranten gevormde en bestuurde organisaties je deze omvangrijke regieorganisaties bijna niet tegenkomt.

    Ook bij dochters van buitenlandse multinationals met in Nederland een sterk internationaal (top)management zie je dit niet.

  • Contractmanagement is in de Nederlandse managementcultuur een ondergeschoven kindje. Met als gevolg dat Outsourcing contracten wel Juridisch en Inkoop technisch goed onderbouwd worden, maar vanuit de corebusiness zwak gefundeerd zijn.

  • De hausse in Outsourcing die eind vorige eeuw ontstond, veroorzaakte veel ‘ongelukken’ en teleurstellingen als gevolg van onervarenheid en onjuiste regievoering.

    Die ervaring maakte dat directies en Raden van Bestuur huiverig werden voor de risico’s die men liep met Outsourcing. Het gevolg was dat men de uitbestede diensten niet volledig los durfde te laten en men begon ‘vakmensen’ bij een Outsourcing ‘in huis’ te houden.  

  • En last but not least. De ontwikkeling van het Amsterdams negen vlakken model voor Informatiemanagement. Slimme consultants pakten dit model op en vertaalden het naar een organisatiemodel waarbij veel deskundigheid in huis werd gehouden.

    Daarmee speelden deze consultants handig in op een neiging die toch al bestond. Zo ontstond een praktijk waarbij ervaren vakmensen, HR, ICT, FM en andere deskundigen niet met de Outsourcing vertrokken, maar intern bleven om de provider te besturen en te controleren.

    Directies, vakdirecteuren en veel betrokken medewerkers sprak dit model geweldig aan. Een Regieorganisatie met Slagkracht leverde dat helaas niet op. Integendeel.

 

 

 

Providers zagen hun voordeel

Providers zagen hun voordeel van deze lacune en het gebrek aan Slagkracht in de Regieorganisatie. Zij lieten zich de Nederlandse situatie graag aanleunen.

Hun leven werd hierdoor een stuk eenvoudiger. In feite hoefden ze, enigszins gechargeerd uitgedrukt maar toch, alleen nog maar capaciteit te leveren.

Hun risico’s namen enorm af, want ze gingen aan de slag volgens en in overeenstemming met de gedetailleerde richtlijnen van wat de regieorganisatie ging heten. Leverde dat andere resultaten op dan gewenst werd, dan kon men dat deze leveranciers niet verwijten immers …

In dit verband is het ook begrijpelijk dat grote Internationale providers in Nederland tegen flinke problemen aanliepen. Deze providers zijn gewend dat zij na de Outsourcing autonoom hun dienstverlening organiseren volgens en in overeenstemming met een eigen ‘best practice’.

Internationale firma’s van naam zoals IBM, Capgemini, Tata Consultancy Services, Atos in de ICT-dienstverlening, Johnson Controls (nu CBRE), ISS, Sodexo in het Facilitaire werkveld, kampten in Nederland met uitbesteders die hen ‘voor de voeten liepen’.

Een praktijk die zij niet gewend waren en die niet paste bij hun manier van werken. Deze Internationale firma’s waren gehaaid genoeg om hierop in te spelen en een spel van ‘u vraagt en wij draaien’ te spelen.

Vervolgens zonden zij daarvoor gepeperde rekeningen. Het betrof immers ‘niet gecontracteerd werk’! Onaangename discussies waren en zijn het gevolg.   

Anno 2020 ontmoeten wij nog steeds spelers, uitbesteders en providers van naam en faam die in dit ‘spel’ de weg kwijt zijn geraakt. Een Regieorganisatie met Slagkracht is in Nederland zeldzamer dan in andere landen en werelddelen.

 

 

 

 

Internationaal liepen ontwikkelingen anders

 

 

 

Internationaal liepen ontwikkelingen anders dan in Nederland?

Hoe kon dit gebeuren? Liep men in Engeland, Amerika, of in Spanje niet tegen dezelfde problemen aan als hier?

Jawel. Precies dezelfde problemen speelden daar. En ook daar waren er wetenschappers die naar oplossingen voor deze uitdagingen zochten met in hun kielzog consultants die daar graag mee aan de slag gingen.

Enkele van die wetenschappers zijn daarmee wereldberoemd geworden, zoals Kate Vitasek in de USA en David F. Feeny en Leslie P. Willcocks in Engeland. Hun modellen resulteerden in een Regieorganisatie met Slagkracht.

Zoals we in onze gids over het negen vlakken model beschreven, stortten consultants in Nederland zich op het negen vlakken model van Rik Maes.

Een model dat hij bedoeld heeft voor het vak Informatie Management en niet voor de besturing van een vakgebied, laat staan een uitbesteed vakgebied.  

Rik Maes zegt en schrijft daar zelf over: ‘Iedereen gaat met mijn model aan de haal. Het negenvlak toegepast als besturingsmodel is onjuist en schadelijk!’

  

Maar zoals je in de inleiding van deze gids al las, ontmoette deze foute interpretatie en toepassing van het negenvlak in de Nederlandse Managementcultuur een warme voedingsbodem voor verdere ontwikkeling.

Een voedingsbodem die er in andere zakelijke managementculturen niet was.    

 

 

De omschakeling. Hoe en Wat?

Waarschuwing vooraf!

De omschakeling naar een Regieorganisatie met Slagkracht, naar effectievere ketensamenwerking, lagere kosten en betere dienstverlening is voor veel uitbesteders niet eenvoudig realiseerbaar.

Waarom niet?    

Kijk nog even terug naar de oorzaken van het Nederlandse gebruik van omvangrijke regieorganisaties en je ziet dat veel betrokkenen een fors belang hebben bij het handhaven van de bestaande situatie.

Doen zij dat laatste niet, dan verliezen een flink aantal van hen hun baan!

In de praktijk zien wij dat uitbesteders pas na veel schade en schande tot een omschakeling komen. Vaak gaat dit gepaard met een wisseling van de wacht in de RvB, of met een financiële crisis binnen de organisatie.  

De bakens kunnen en willen verzetten, daar gaat het om. Gelukkig komen we ook managers tegen die hun organisatie echt willen verbeteren, naar een hoger level van prestaties willen brengen.

 

 

Een Regieorganisatie met Slagkracht,

Wat moet je daarvoor anders gaan doen?

Het belangrijkste is het om te stoppen met sturen op processen, procedures en te stoppen met sturen op hoe het werk moet worden uitgevoerd.

De regie-club gaat nu sturen op resultaten. Op business resultaten om precies te zijn.

Dat sturen op business resultaten begint met het definiëren van beoogde business resultaten. Business resultaten zijn uitkomsten van business processen. Die business resultaten veranderen door de bijdrage die de provider aan de business levert.

Die bijdrage zelf is voor een Regisseur / Demand Manager niet bijster interessant. Het effect dat die bijdrage op de business resultaten heeft wel.

Dat laatste is voor een vakmanager, of dat nu het vak van ICT, FM, HR of wat dan ook betreft, dat laatste is voor zo iemand even flink omschakelen!

Zijn vak is nu voor hem of haar niet meer interessant, want dit vakgebied is het werkterrein van de provider.

Voor iedere medewerker in een Regieorganisatie met Slagkracht is het effect dat die provider heeft op de corebusiness van zijn organisatie het voornaamste oogmerk.

Om dat beoogde business resultaat te kunnen vaststellen en beoordelen, ga je daarom in gesprek met business managers. Bij voorkeur op alle niveaus in de organisatie.

 

Om enkele willekeurige en herkenbare voorbeelden te noemen:

Als de airconditioning bij de Rabobank een maximale uitvaltijd kende van vier klokuren, dat wil zeggen bij uitval altijd binnen vier uur is gerepareerd, dan is dat een aangename arbeidsconditie voor de medewerkers.

Maar als deze dienstverlening wordt uitbesteed en de herstelservice wordt nu op acht uur kantoortijd gezet, dan levert dat direct een kostenbesparing op die bijdraagt aan het resultaat van de bank. En veel hoeven de medewerkers hier niet van te merken.

Omschakeling bij de bank naar MS Office 365 levert direct een productiviteitsverbetering op bij gebruikers en een kostendaling bij de printers.

Daarnaast gaan ook de beheerkosten omlaag en zijn er minder specialistische functies nodig.

Voldoet die constructie aan alle veiligheidseisen en is dit compliant met alle systemen die de bank in de afgelopen vijftig jaar heeft verzameld? 

 

enkele willekeurige en herkenbare voorbeelden

 

Nee.

Maar is dit erg? Ja, wel voor interne specialisten die hier altijd hun werk in vonden. Maar voor de business van de bank? De gegevens van de klanten en de corebusiness systemen van de bank betreft dit niet.

Toen ABN AMRO besloot de beveiliging van de kern banksystemen naar Tsjecho-Slowakije uit te besteden, schreeuwden de betrokken medewerkers moord en brand. Onheil zou de bank gaan treffen.

Maar de toezichthouder, de Nederlandse Bank, keurde het goed. En nu we twee jaar verder zijn, kunnen we vaststellen dat er geen onheil bij deze bank is opgetreden.

Kortom, welk business belang wordt gediend met eisen vanuit een vakdiscipline die soms wel relevant zijn, maar vaak ook meer met eigen belang te maken hebben dan met het belang van het kernbedrijf?

 

 

Zijn de voorgaande wel goede voorbeelden?

Zijn dit wel relevante voorbeelden voor een Regieorganisatie met Slagkracht?

Daar kijken we zelf heel genuanceerd naar. Voor de ene organisatie wel en voor de andere organisatie niet. Of iets wel of niet bij jullie van toepassing kan zijn, hangt namelijk helemaal af van jullie corebusiness en de belangen die daarin spelen.

Waar het in de kern om gaat, is dat de regieorganisatie wordt ingevuld door mensen die samen met business managers aan echte business resultaten willen en kunnen werken.

Natuurlijk is het handig en makkelijker als je ook de taal van de provider spreekt en verstaat, maar nog belangrijker is dat je niet in de valkuil stapt door met die provider mee te gaan denken.

Voor dat laatste wordt die provider betaald en de regie-club wordt betaald voor haar bijdrage aan het behalen van business resultaten en niets anders.

Door deze benadering te volgen, komen al snel allerlei huismeesters, adviseurs en functioneel beheerders zonder werk te zitten. Het is een goede zaak om deskundigen in te schakelen die hen snel naar een andere job kunnen begeleiden.

De Regieorganisatie zakt dan in omvang van twintig tot vijftig naar één tot tien mensen. Wat gaan die mensen doen in de nieuwe regieorganisatie? En hoe ziet zo’n organisatiemodel eruit? 

Hoe bouw je een Regieorganisatie met Slagkracht? Daarover gaat de volgende paragraaf.

 

 

De Regieorganisatie met Slagkracht

Het model van de regieorganisatie volgt uit de kerncompetenties die nodig zijn voor de Regie en Demand Managementfunctie. En om een en ander flexibel toe te kunnen passen, spreken we in het vervolg niet over kerncompetenties maar over kern capabilities.

Wat is het verschil?

 

negen capabilities model voor regie en demand management

 

 

Het verschil is eenvoudig en maakt het model ook heel krachtig. Capabilities zijn competenties die niet aan een persoon zijn gebonden, maar aan een organisatie.

Als Regisseur of Demand Manager hoef je dus niet zelf over alle competenties te beschikken mits die competenties, die noemen we dan capabilities, maar in jouw organisatie voor je beschikbaar zijn.

In de figuur zie je vier capabilities met een groen kader omringd. Deze capabilities kun je maar beter bezitten als persoon (in een eenpersoons Regie/Demand functie) of binnen je team.

Schort het daaraan? Kom dan naar de opleiding Regie en Demand Management. Binnen twee dagen ben je deze capabilities meester.

Voor de andere capabilities in de figuur is het van belang dat ze binnen de organisatie van de uitbesteder beschikbaar zijn. Dat kan overigens ook door deze capabilities in te huren op momenten dat je ze nodig hebt.

In de onderstaande figuur zie je een eenvoudige Regieorganisatie met Slagkracht met drie personen.

 

eenvoudige Regieorganisatie

 

opleiding

 

De performance managementfuncties onder in de figuur zijn lijnfuncties in de corebusiness van de organisatie die als klankbord fungeren voor de performance manager in de Regie en Demand organisatie.

Voor het regie-kern-team zijn veel varianten mogelijk, variërend van één tot tien personen. Voor de samenstelling en de rolverdeling is het wel van belang dat de persoonlijkheidsprofielen matchen met de rollen die men aanneemt.

Ook is het van belang dat je elkaars profielen aanvult. Dus niet allemaal collega’s met hetzelfde profiel, want dat werkt niet. Wil je meer weten over die profielen en hoe je elkaar versterkt in een Regie en Demand organisatie? Je leert het op onze tweedaagse training.   

Voor de beeldvorming hieronder nog één voorbeeld van een regieorganisatie met twee personen. Een model dat er anders uitziet dan je zou verwachten.

Maar in de praktijk werkt dit toch, doordat wij in deze situatie een effectieve profielmatch konden gebruiken van twee tegengestelde persoonsprofielen.

 

 

 

Wat verder volgt in deze gids

De Regieorganisatie met Slagkracht:

download pdf
half gereed

 

 

 

 

 

 

 

duim

 

 

Bijna klaar. We sturen de tips direct naar je toe.


 

Vul alsjeblieft je naam en e-mailadres in en klik

op de button

 

Ongeldige invoer

 

Ongeldige invoer

 

 

 

 

  1. Twee andere regieorganisatie voorbeelden

  2. De taakverdeling binnen zo’n klein team

  3. Functie en verantwoordelijkheden beschrijvingen

  4. Teamomvang assessment

  5. Hoe effectief zijn met een klein team waar een groot team tekortschiet?

  6. Hoe structurele tekortkomingen in de relatie met providers oplossen?