Leestijd is 7 minuten
Regievoering na Outsourcing
Regievoering na Outsourcing is een issue bij productiebedrijf ‘Fabriek’ (niet de echte naam) sinds zij onderhoudswerkzaamheden heeft uitbesteed.
Die uitbesteding hebben we beschreven in de gids Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden. Volg de link als je deze voorgeschiedenis nog niet kent en voor wat daar misging en wat je daarvan kunt leren.
Er is bij Fabriek nagedacht over een regiemodel. Met het doel leveranciers aan te sturen is een regieafdeling gevormd met contractmanagers die ook de rol van performance managers krijgen toegewezen.
Wat de gecontracteerde leverancier, DURF (pseudoniem), echter niet weet, zich niet gerealiseerd heeft, is dat de regieorganisatie onder mandaat opereert en niet werkelijk Slagkracht bezit.
Regievoering en Demand Management wordt een ramp.
Wat neem je mee van deze gids die je door de praktijk loodst?
- Je hebt drie niveaus van Outsourcing. Hoe weet je welke niveaus zijn uitbesteed?
- Wat is gemandateerde Regie en Demand Management (iets dat veel voorkomt en waarvan men zich vaak niet bewust is)?
- Hoe check je of je als uitbesteder bent toegerust voor het niveau van werk dat is uitbesteed?
- Hoe kun je gemandateerde Regie en Demand Management ombuigen naar succes?
Wat bereik je als je deze kennis toepast?
Gemandateerde Regie en Demand Management is een veel voorkomend verschijnsel. Ook bij ICT, Soft FM, HRM en Call Center uitbestedingen. Hierbij doen zich veel problemen voor.
Jij doorziet echter die situaties en je kunt ermee omgaan en er wel een succes van maken.
Regieteam loopt vast
De service delivery manager van DURF sluit aan bij het overleg binnen het regieteam. Hij heeft een aantal vragen die vanuit het contract niet duidelijk worden beantwoord. Zijn mensen zijn redelijk ver gevorderd met de inventarisatie van de assets. Zij komen daarbij veel installaties tegen die volgens de norm vervangen zouden moeten worden.
Het budget voor vervanging ligt bij Fabriek. Maar contractueel is afgesproken dat DURF voor elke vervanging een mini tender uitschrijft. De leverancier met de goedkoopste aanbieding moet dan de order voor levering van apparatuur worden gegund.
Regievoering na Outsourcing uitgedaagd
De service delivery manager ziet drie problemen opdagen:
- De contractueel afgesproken service windows zijn afgestemd op reguliere onderhoudswerkzaamheden. Voor de vervanging van apparatuur is meer tijd nodig. De productie zal dus langer moeten worden stilgelegd dan waarin contractueel is voorzien.
- De behandeling van bestelling van apparatuur via een mini tender vraagt meer doorlooptijd dan een rechtstreekse bestelling bij één leverancier. Ondertussen loopt de productie meer risico doordat apparatuur blijft doordraaien. Apparatuur die eigenlijk direct vervangen moet worden. Dat verhoogt het uitval risico.
De bestelling via mini tenders waarbij steeds de goedkoopste aanbieder wordt geselecteerd veroorzaakt een diversiteit van leveranciers en daarmee een diversiteit van merken apparatuur.
Apparatuur die wel dezelfde functie verricht, maar waarvoor andere reserveonderdelen in voorraad gehouden moeten worden.
Apparatuur die ook weer anders is opgebouwd en samengesteld. Die diversiteit maakt dat hij zijn team onderhoudsmonteurs moet splitsen en specialiseren op verschillende merken apparatuur.
Ook wordt de inzet van monteurs bij storingen kwetsbaar omdat de monteur die op een bepaald moment storingdienst heeft, geconfronteerd wordt met apparatuur waar hij niet in gespecialiseerd is. Dat kan veroorzaken dat de door de productie verstrekte tijdwindows voor het verhelpen van storingen niet groot genoeg zijn.
Regievoering na Outsourcing maar
De echte regie zit bij de productiemanagers
De manager van de regieafdeling ziet nog een probleem. De facilitaire dienst van Fabriek functioneert als een gedelegeerd opdrachtgever van plantmanagers. De plantmanagers van Fabriek betalen de facilitaire dienst een vast bedrag per jaar voor het onderhoud aan secundaire installaties (randapparatuur).
De regieorganisatie moet echter aan plantmanagers toestemming en budget vragen voor het vervangen van installaties.
Plantmanagers besteden hun financiële middelen bij voorkeur aan productie-installaties en niet aan allerlei randapparatuur. Voor de Outsourcing hanteerden zij een risico gerelateerd onderhoudsconcept, waarbij de installaties zo lang mogelijk werden gebruikt.
Pas als het apparaat echt niet meer te onderhouden was, werd de productie stilgelegd en kon een asset tijdens een stand-still van dit deel van de fabriek worden vervangen.
Deze praktijk verklaart ook het intensieve contact dat productieleiders met de monteurs van DURF willen hebben. Deze praktijk werkt alleen als er veelvuldig en intensief contact is tussen productiemanagers en monteurs die onderhoud verrichten.
Voorheen verbleven die monteurs ook in de productieomgeving als ze niet met onderhoudswerk bezig waren. Sinds de Outsourcing van dit onderhoudswerk zijn monteurs van DURF alleen op de werkplek als ze daar daadwerkelijk werkzaamheden te verrichten hebben.
De service delivery manager van DURF zit tussen twee vuren
De service delivery manager ziet hoe van de afgesproken ‘Regievoering na Outsourcing’ niets terechtkomt, maar heeft het beste met zijn klant voor. Hij doet er alles aan om de benodigde werkzaamheden uit te voeren en Fabriek zo goed mogelijk van dienst te zijn.
Hij weet dat hij daarin tekortschiet. Hij mist de mensen en het budget om te werken zoals de productiemanagers van Fabriek willen dat hij werkt.
Zijn manager en de directie van DURF zijn ook ontevreden en roepen dat hij te veel service biedt en te veel kosten maakt. Zij stellen zich op het standpunt dat de serviceorganisatie meer werk levert dan waarvoor ze wordt betaald. Ze wijzen daarbij op de contracten. Die contracten zijn door de inkopers van Fabriek scherp op prijs ingesteld.
Er is gecontracteerd op basis van bepaalde normstellingen voor onderhoud- en instandhoudingswerkzaamheden. Normen die door Fabriek zijn aangeleverd. Als die normen niet adequaat zijn, is Fabriek hiervoor verantwoordelijk.
Fabriek heeft die normen geleverd. De Service Manager wil dat de delivery manager in overeenstemming met het contract opereert en alles wat Fabriek daarboven vraagt, moet als meerwerk gedeclareerd worden.
Regievoering na Outsourcing als alleen storingen winst opleveren
De Service Manager van DURF, de ‘baas’ van de service delivery manager, constateert dat DURF tot nu toe alleen geld verdient uit extra optredens waarbij verstoring van de business aan de orde is. DURF ontvangt voor het oplossen van storingen een redelijke vergoeding. Op dit punt is het contract wel accuraat.
De afspraken over responstijden, reactietijden en oplostijden, evenals over het beschikbaar houden van reservematerialen en technici die snel ter plaatse kunnen zijn, daarover zijn goede afspraken gemaakt. Alles is daarbij gericht op het zo snel mogelijk verhelpen van de storing. Voor die snelheid en beschikbaarheid worden ruimhartige vergoedingen betaald.
De Service Manager constateert dat DURF geen belang heeft bij het reduceren van incidenten en geen belang heeft bij het voorkomen van ‘uitval’. Hij draagt de service delivery manager op om het regulier onderhoud te beperken tot wat contractueel is vastgelegd.
De Service Manager van DURF daagt de regieorganisatie uit!
Regievoering na Outsourcing vraagt bij Fabriek meer menskracht dan eerder was voorzien. Onder druk van de productiemanagers gaan installatiebeheerders zich ook met het uitbestede werkpakket bezighouden. Het onderhoudswerk, inspecties, planningen en de inzet van monteurs.
Die installatiebeheerders gaan documenten opstellen waarin ze DURF voorschrijven hoe ze het werk uitgevoerd willen hebben. Vervolgens worden aan dat werk KPI’s en meetpunten gekoppeld.
De Service Manager van DURF constateert dat de regieorganisatie bezig is uit te dijen en dat zij zich in toenemende mate met het werk van DURF gaan bemoeien, rechtstreeks monteurs van DURF proberen aan te sturen.
Hij ziet daarbij dat installatiebeheerders de voortgang van de werkzaamheden streng monitoren en hierover rapporteren in de systemen die door de productiemanagers bekeken kunnen worden. Detailinformatie die wel door monteurs van DURF moet worden aangeleverd. Dit verscherpte toezicht en de extra informatiebehoefte leiden bij DURF tot een andere tijdsbesteding (urenoverschrijdingen) van de monteurs.
Deze voorschriften sluiten vrijwel naadloos aan bij hoe men binnen Fabriek in het verleden gewend was met productie-eenheden samen te werken. Maar die voorschriften sluiten niet aan bij de standaarden die DURF hanteert, bij hoe zij gewend zijn om te werken.
Contract naar de prullenmand?
De Service Manager gooit de knuppel in het hoenderhok en stelt dat van de afgesproken Regievoering na Outsourcing niets terechtkomt. Dat Fabriek een wijze van Regievoering na Outsourcing praktiseert die overeenkomt met het inhuren van gedetacheerd personeel.
Als Fabriek op deze wijze wil werken, dan is dat mogelijk, maar het bestaande contract kan dan naar de prullenmand. DURF zal dan verdergaan op basis van uurtje-factuurtje declaraties.
Uurtje-factuurtje detachering is een situatie die DURF in het verleden ook al op beperkte schaal bij Fabriek heeft gepraktiseerd. Voor Fabriek is dat echter een dure oplossing waar zij nu juist via de Outsourcing van onderhoudswerkzaamheden van af wilde. Er is bewust gekozen voor een resultaat gericht contract en niet een inspanningsgericht contract.
Hoe Regievoering na Outsourcing inhoud geven?
De manager van het regieteam worstelt met de vraag hoe hij invulling kan geven aan Regievoering na Outsourcing zonder beslissingsbevoegdheid. Hij vraagt Slagkracht Management op dit punt om raad.
Wij constateren dat de facilitaire dienst namens de productieorganisatie fungeert als een gedelegeerd opdrachtgever voor onderhoudswerkzaamheden. Die werkzaamheden moeten worden uitgevoerd in overeenstemming met processen die de productieorganisatie voorschrijft.
Die processen beschrijven ook de rol van installatiebeheerders. Een installatiebeheerder is verantwoordelijk voor de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van installaties, voor het onderhoudsplan van installaties, de uitvoering van onderhoudswerkzaamheden en voor verbeteringen.
De installatiebeheerder heeft volgens die processen wekelijks contact met de eindgebruiker van de installaties. Deze installatiebeheerders worden veelvuldig geconfronteerd met klachten van productiemanagers over de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van installaties.
Deze installatiebeheerders voeren een deel van de regie, maar zij zijn in het contract met DURF geen partij. Het regieteam is dat wel, maar is feitelijk niet meer dan een doorgeefluik en contractbewaker. Bewaker ook nog van een contract dat nauwelijks aansluit bij wat de organisatie nodig heeft.
DURF is onderhoud gaan uitvoeren op basis van overeengekomen normen. Zoals je in de gids Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden hebt gelezen, schieten die normen in de situatie van Fabriek tekort en is meer en frequenter onderhoud nodig.
Installatiebeheerders dragen daarom extra werkzaamheden op. Die extra werkzaamheden worden na verloop van tijd standaard als ‘meerwerk’ gedeclareerd. Deze kosten drukken op het budget van plantmanagers, die daar niet blij mee zijn.
Het vele extra werk waarmee de service delivery manager wordt geconfronteerd vergt veel van het team dat hij voor dit werk beschikbaar heeft. Steeds vaker ziet hij zich genoodzaakt om de manager van de regieafdeling prioriteiten te laten stellen in de werkzaamheden. Die raadpleegt op zijn beurt de installatiebeheerders en komt zo tot keuzes.
Van deze herprioritering van de werkzaamheden zijn de productiemanagers echter niet op de hoogte. Dit zorgt voor conflicten tussen productiemanagers en DURF monteurs. De service delivery manager kiest ervoor om deze discussie uit te laten vechten tussen de productiemanagers en de facilitaire dienst.
Niemand is tevreden met deze situatie.
Hoe verder?
Regievoering na Outsourcing
Wat leren we van deze praktijk?
Hoe dit oplossen?
1. Geen Regievoering na Outsourcing zonder Governance
Binnen Fabriek is op strategisch niveau bepaald dat men onderhoudswerkzaamheden zo veel mogelijk wil outsourcen, bij externe partijen beleggen. Daarbij wil men optimale ontzorging en zo weinig mogelijk intern personeel dat zich nog met deze werkzaamheden bezighoudt.Niets mis mee zover.
Maar helaas is nagelaten om een programmamanager aan te stellen, iemand die op strategisch niveau goed is ingevoerd en die op tactisch niveau de zaak zou kunnen organiseren.
Dat organiseren van de Outsourcing is overgelaten aan Inkopers en een Manager facilitaire dienst die:
- op strategisch niveau onvoldoende zijn ingebed;
- onvoldoende kennis en ervaring bezitten bij het organiseren van een achterblijvende organisatie na een uitbesteding, ofwel Regievoering na Outsourcing.
Het gevolg is geweest dat Inkopers gingen experimenteren met Best Value Procurement in een markt waarin dat niet de juiste methode is en in een productieorganisatie die daar niet voor toegerust is en geen echte ervaring mee heeft.
De facilitaire dienst heeft nagelaten om eigenaarschap te claimen over het uit te besteden werkpakket. Een gemandateerde regieorganisatie is namelijk geen regieorganisatie maar een machteloze uitvoeringscoördinator.
Nu was dat claimen van eigenaarschap in de praktijk van Fabriek misschien ook wel een brug te ver. Een kansrijker alternatief heeft men echter ook laten liggen. Dat alternatief is het eigenaarschap van het werkpakket bij de productiemanagers laten en de regieorganisatie aan de plantmanager ophangen.
Regievoering na Outsourcing zou in die organisatie setting vorm kunnen krijgen. De Regieorganisatie zou Slagkracht kunnen ontwikkelen. Daar is niet aan gedacht of niet voor gekozen.
2. Vraag je af: welk niveau van Outsourcing kennen we hier?
Voorheen, voor we over Outsourcing spraken, laat staan voor we nadachten over Regievoering na Outsourcing, werden werkzaamheden in alle aspecten intern uitgevoerd: de uitvoering, het tactisch beheer en strategisch management.
Met de ontwikkeling van een Outsourcing praktijk werd eerst het uitvoerende werk uitbesteed. Denk aan bijvoorbeeld schoonmaakwerkzaamheden of de reparatie van PC’s en laptops. In de volgende fase werden daarbij ook tactisch beheeractiviteiten uitbesteed.
Werkzaamheden die te maken hebben met planning, analyse- en optimalisatieprocessen, instandhoudingbeheer en het borgen van kwaliteit.Om de tactisch beheerwerkzaamheden goed te kunnen uitvoeren, is kennis noodzakelijk van de organisatie strategie en van de praktijk van de werkuitvoering.
In dit praktijkvoorbeeld streefde Fabriek naar ‘totale ontzorging’. Ook voor DURF is dit een kans. De kans om vaste voet aan de grond te kunnen houden bij Fabriek. Als detacheerder van monteurs kon DURF makkelijk vervangen worden door een andere leverancier.
Zodra DURF ook tactisch beheertaken uitvoert, is het minder makkelijk te vervangen en heeft het indirect meer invloed op budgetten.
Maar zoals je hebt kunnen zien:
- was DURF onvoldoende toegerust om het tactisch niveau van de werkzaamheden in te vullen;
- voldeed het contract niet aan condities om samenwerking op dat niveau mogelijk te maken;
- was de productie-eenheid van Fabriek niet in staat of was er onvoldoende vertrouwen om de regie op het werk los te laten en uit te besteden;
- was de facilitaire dienst in dit spel slechts een doorgeefluik. Een overbodige en geen waarde toevoegende bureaucratische tussenstap.
De les is dat als je nadenkt over Regievoering na Outsourcing, je in beeld moet brengen welk niveau van Outsourcing je nastreeft en welke aanpassingen dit van de achterblijvende organisatie vraagt. (Zie in dit verband ook Business Systems Thinking.) Zijn die aanpassingen in jullie praktijk niet realistisch, dan kun je beter na gaan denken over een ander concept van het uitbesteden van werk. In het voorbeeld van Fabriek signaleerde de Service Manager dit ook.
3. Wat is (was) de strategie? Is die doorvertaald naar de praktijk?
Je hebt dus drie niveaus van Outsourcing. Strategische Outsourcing, Tactische Outsourcing en Operationele Outsourcing.
Zoals je hebt gelezen was totale ontzorging de strategie. Maar de vertaling daarvan naar het tactisch niveau is achterwege gebleven. In de praktijk van Fabriek zie je dat ze uitvoerende werkzaamheden uitbesteden maar alle tactische werkzaamheden in huis houden.
Het Outsourcing contract dat met DURF werd afgesloten hinkte op twee benen. Bijvoorbeeld het item ‘storingen opheffen’ is volledig neergelegd bij DURF, zowel op uitvoerende als op tactische componenten.
Maar in het onderhoudsdeel, het zwaarste deel van het contract, weet men het werk niet los te laten en vervalt men al snel in een situatie die feitelijk neerkomt op detachering, personeel inhuur, ook al is het contract daarop niet ingericht.
4. Regievoering na Outsourcing, wat houdt dat in?
De regieorganisatie is onvoldoende toegerust om Regie en Demand Management taken te kunnen uitvoeren. Daarnaast voert ze geen regie. Ze is slechts gemandateerd om namens de productieorganisatie werkzaamheden aan te sturen volgens de regels en de procedures van die productieorganisatie.
Hierbij ontstaan situaties waarin ze enerzijds machteloos staat en anderzijds wordt gedwongen om DURF gedetailleerd op de vingers te kijken bij de uitvoering van het werk.
Wat een Regievoering na Outsourcing inhoudt? In de Regie en Demand WIKI vind je heel veel informatie op dit gebied. Je kunt ook onze tweedaagse training volgen om een volleerd professional op dit punt te worden. Een goede aanzet vind je hier: Regie model dat internationaal wordt toegepast.
Manager Regie Team in Actie
De Manager Regie Team gaat met de eindverantwoordelijke plantmanager van Fabriek en de DURF Service Manager onze analyse van de situatie delen. Hij kan vervolgens voorstellen om een nieuwe (door)start te maken door gezamenlijk, Fabriek en DURF, een ontwikkeltraject te starten.
Dat was ons advies aan de manager van het regie team.
Dit ontwikkelproject start met de definitie van de gewenste eindsituatie, waarna terug redenerend naar nu stap voor stap een verbetertraject wordt vormgegeven.
Eerste prioriteit hierbij moet zijn het ophangen van de regieorganisatie aan een eindverantwoordelijk manager, iemand met beslissingsmacht en budget voor het productiewerkveld. Waarschijnlijk is dat de plantmanager.
Vervolgens moet aan de opgestelde inventarisatie van assets een reële en aan de praktijk van Fabriek gekoppelde onderhoud- en instandhoudingsplanning worden opgesteld en in werking gezet.
Vervolgens moet de regieorganisatie opnieuw worden ingericht zodat een echte regieorganisatie ontstaat (meer hierover vind je in de Regie en Demand Management WIKI of in de tweedaagse opleiding).
Bij DURF moet een ontwikkeling worden opgestart waarbij men in staat is de tactische werkzaamheden over te nemen. Werkzaamheden die nu grotendeels bij de installatiebeheerders liggen.
Als belangrijkste en eerste stap moet er een programmamanager komen die deze activiteiten en projecten gaat aansturen, die de juiste kennis en kunde bezit en die budgetruimte krijgt om de kosten van dit verbetertraject op te vangen.
Directies aan beide zijden moeten dit traject ratificeren.
Het resultaat, de situatie nu
Fabriek is na ons advies terechtgekomen in een fusie en overnamegevecht dat alle directieaandacht opeist. De bestaande situatie is bevroren en DURF functioneert feitelijk als detacheerder van monteurs. Niemand is tevreden over deze situatie maar er gelden nu andere prioriteiten.
-
Koos Overbeeke, Josha Froma
Terug van Regievoering na Outsourcing naar facility-management