Leestijd is 3 minuten
Hoe doorbreek ik SLA discussies en hoe bereik ik een win-win situatie?
'Beste Koos,' (ik ontving dit per email)
'Waar ik tegenaan loop zijn eindeloze SLA discussies.
Na uitbesteding zijn wij geconfronteerd met processen die strak worden gehanteerd. Je wordt een nummer in een systeem.
De achterdeurtjes verdwijnen en de afstand tussen de vrager en dienstverlener wordt groter.
We hebben een contract afgesloten waarbij ik aan de service provider al mijn ICT-middelen heb overgedragen. Werkplekken, servers, netwerken, tools en applicaties plus mijn ICT-afdeling.
Wij hebben kaders opgesteld (requirements) op het gebied van budgetten, technologieën, business, service standaarden etc. en die samen met de service provider in een SLA vastgelegd.
Nadat de transitie voltooid was, beschikte de service provider (leverancier) over identiek hetzelfde als waar wij over beschikten voordat de transitie begon.
Wij hebben middels de SLA onderhandelingen de leverancier ambitieuze targets meegegeven. Targets die wij in het verleden niet wisten te realiseren maar ja, zij zijn immers de professionals! Waarom zouden we anders uitbesteden?
Na de transitie volgde de transformatie. De service provider begon zijn standaarden en normen op onze processen toe te passen.
Met het gevolg dat wij in een keurslijf terecht zijn gekomen waar wij niet blij van worden. In feite ervaren we dat de service is achteruitgegaan, ook al voldoet de leverancier aan de letter van de SLA.
Jij spreekt regelmatig over een win-win! Hoe zouden wij dat kunnen bereiken?'
Was getekend,
Manager Stafdiensten.
Mijn reactie
'Beste Manager Stafdiensten,
Ik begrijp je vraag, jaren terug maakte ik hetzelfde mee. Er is niets dat meer frustreert dan het beeld dat je verzeild bent geraakt in een situatie die je niet bevalt en waar je ook nog in vast lijkt te zitten. Je ziet geen uitweg...'
Ik heb die eindeloze SLA discussies ook meegemaakt
Ik zat begin deze eeuw bij KPN in dezelfde boot als jij nu, alleen was het mijn voorganger die de outsourcingdeal had gesloten.
Ook wij werden geconfronteerd met wat in onze beleving een teruggang in service was, in een praktijk die naar de letter van de gemaakte afspraken toch bleek te kloppen. Gesprekken met de leverancier en contract & SLA discussies bleken vruchteloos. Het contract zou nog vijf jaar doorlopen.
Binnen onze organisatie ontstond steeds meer onvrede met die situatie.
Hoe deze situatie en de SLA discussies doorbreken?
Na dit een half jaar te hebben meegemaakt, was ik de schijnbaar machteloze situatie waarin wij verkeerden spuugzat. Ik ging praten met andere ICT service providers en met andere organisaties die ervaring hadden met het Outsourcen van hun ICT.
Ik leerde dat de meesten van hen met dezelfde problemen kampten. Niemand had een oplossing. Tot een oud-professor van mij in Delft mij wees op twee collega’s van hem aan de London School of Economics.
Zij hadden een Governance framework voor Outsourcing ontwikkeld en in de praktijk toegepast, en dat leek veelbelovend. Demand Management noemden zij dat. Ik ging naar London en leerde de oorzaken van outsourcingsproblemen kennen en de remedies.
De eerste kernoorzaak van SLA discussies
Transactiegebaseerde kostenmodellen
Traditionele outsourcingsrelaties gebruiken een transactiemodel. In dat model worden service providers betaald voor elke transactie. Elke business bestaat om geld te verdienen. Dat geldt ook voor leveranciers. Hoe meer transacties zij uitvoeren, des te meer zij verdienen.
De fout is dat in het contract geen incentive zit die het voor leveranciers aantrekkelijk maakt om het aantal transacties te reduceren.
Het omgekeerde komt ook veel voor. Er is een vaste prijs voor de service afgesproken. In dat geval is het belang van de leverancier erbij gediend het aantal transacties minimaal te laten zijn. Hij kan dan de inzet van personeel reduceren (‘service rationaliseren’ noemen we dat eufemistisch), zo kosten besparen en zijn winst optimaliseren.
Perverse incentives spelen vaak een rol en zijn mede oorzaak van veel SLA discussies
Een recent voorbeeld van perverse incentives in een SLA maakte ik mee bij een gemeente die middels outsourcing de facilitaire dienst had uitbesteed. Ik pak één voorbeeld uit hun praktijk ter illustratie van hoe het fout gaat en hoe je tot een win-win kunt komen.
SLA discussies rond Facilitaire dienst ombuigen naar win-win situatie
Deze gemeentelijke dienst had de gewoonte om iedere twee jaar alle tl- buizen te vervangen. Incidentele vervanging van kapotte tl-buizen behoorde zo tot een hoge uitzondering en op deze manier was het werk zeer efficiënt inplanbaar.
In de SLA met de facilitaire service provider werd opgenomen dat hij voor 99,9 procent werkende tl-verlichting moest zorgen. Een kapotte buis moest binnen 4 uur na melding zijn vervangen.
De leverancier claimde voor de vervanging van elke buis een extra vergoeding. Die vergoeding werd contractueel toegekend (immers, in de praktijk kwam dit bijna niet voor!).
De leverancier, die geconfronteerd was met een fikse kostenbesparingsdoelstelling op de vaste vergoeding voor onderhoud, verving onder meer de tweejaarlijkse buizenvervangingsronde door een driejaarlijkse ronde en realiseerde zo de besparing!
Vervolgens gingen er na twee jaar steeds meer buizen kapot, waarvoor de leverancier een extra (winstgevende) vergoeding kon factureren!
De oplossing:
resultaatgerichte businessmodellen
In dit voorbeeld van de facilitaire dienstverlening bij een gemeente zijn we gestopt met het kissebissen (de zich steeds herhalende SLA discussies) en hebben we de leverancier een ander businessmodel voorgelegd.
Daarbij hebben we gesteld dat we het contract wilden openbreken en op basis van een resultaatgericht businessmodel een nieuw contract wilden afsluiten.
Kernpunt van dit nieuwe contract was dat zowel de gemeente als de leverancier er beter van zouden worden. Een echte win-winsituatie dus.
Praktische uitwerking | Resultaatgericht facilitair service management
We spraken af dat we een situatie wilden creëren waarbij er door alle partijen meer profijt zou worden gehaald. Daarvoor zouden we resultaatgericht met elkaar gaan samenwerken. 
Dat betekent dat van de leverancier werd gevraagd innovatieve investeringen te doen die zouden resulteren in structurele kostenbesparingen voor de gemeente.
In ruil mocht hij een hogere marge op zijn inspanningen calculeren en kreeg hij een contract aangeboden met een looptijd die hem ruim in staat zou stellen zijn investering terug te verdienen.
Dit voorstel betekende het einde van alle SLA discussies. De leverancier ging nadenken over onze opzet en kwam enkele dagen later met voorstellen op de proppen. Ook voor de tl-buizen.
Het resultaat was dat de kantoorverlichting werd vervangen door LED tl-buizen. Deze buizen gaan tot 6 keer langer mee dan traditionele tl-buizen en gebruiken 50 % minder stroom. Bovendien kon er nog een Energie-Investeringsaftrek verkregen worden. (In 2011 kregen we hiervoor een EIA-aftrek van 41,5 %.)
De prijs van de LED tl-buis ligt echter 8 keer hoger dan die van een traditionele tl-buis. Door de vaste vergoeding voor de facilitaire service provider iets te verhogen en de perverse service beloning te schrappen en de contractperiode op 6 jaar te zetten, bereikte deze leverancier een margeverbetering.
De gemeente was dankzij de energiebesparing toch behoorlijk goedkoper uit en bespaarde ook nog eens de kosten voor de vervanging van kapotte buizen.
Bonus
De gemeente kon zich dank zij dit aangepaste Outsourcing contract afficheren als een gemeente die 'Groen' bezig is. De verantwoordelijk wethouder was met name over dit laatste zeer content.
-
Koos Overbeeke
Wil jij ook een eind maken aan SLA discussies? 
Er zijn bij Slagkracht Management een tiental kernoorzaken bekend van teleurstellend presterende outsourcingsrelaties. De remedies zijn ook bekend. In de loop van de tijd komen ze op Slagkracht Outsourcing allemaal aan bod. Wil je daar niet op wachten? Neem dan hier contact op of bel ons (kantoor 013 534 8809) en wij komend vrijblijvend langs om jullie situatie te bespreken.