Business managers en IT outsourcing

Vijf problemen en de bijbehorende remedie

 

CIO en IT Demand Manager, pas op je zaak!

 

Business managers en IT outsourcing

Business managers en IT outsourcing vormen niet altijd een geslaagd huwelijk.

Voor al die mensen die met outsourcing of offshoring van IT ontwikkeling te maken hebben, volgen hierbij een vijftal problemen die we in diverse situaties meerdere malen tegenkwamen.

In die situaties werden door business managers besluiten genomen zonder dat men de impact daarvan voldoende kende.

Maar je zult zien dat ook de betrokken IT managers (en/of Demand Managers) geen schone handen hadden.

Wat speelt hier dan ? Hoe kan het beter en wat moet je daar voor doen? 

 

1. Business managers en IT outsourcing

     Proof of concept genegeerd

 

Bij deze Telecom provider drukte een marketing business manager aanvullende eisen door die ‘met de huidige technieken toch zeker in een achternamiddag geprogrammeerd kunnen worden!

Je kunt van het hele verhaal kennisnemen in de publicatie: fouten bij offshoring.

Deze manager doorzag niet dat hij met zijn eisen het hele ‘proof of concept’ van de Indiase leverancier op zijn kop gooide.

De vraag is niet of die eisen snel geprogrammeerd kunnen worden. Dat kan best. Maar een billing engine is een zeer complex stuk software. Die software is samengesteld uit honderden modules die samen zorgen voor de realisatie van een complexe functie.

Wat die marketing manager over het hoofd zag was dat zijn eenvoudige vraag die in een achternamiddag geprogrammeerd kon worden geen rekening hield met de complexiteit van het systeem waarmee moest worden gewerkt.

Dit traject liep dan ook fout. De engine werkte niet meer in alle gevallen correct. De schade liep in de miljoenen.

 

Remedie

Hierbij een vergelijking die wij al een paar keer met succes hebben toegepast.

Het product is kant-en-klaar verkrijgbaar, maar toch duurt het jaren voor het kan worden toegepast.

Business managers en IT outsourcingBegin jaren 90 werd door Fiat de innovatieve common rail techniek ontwikkeld. In 1994 had men een werkend prototype gereed.

'Common rail' is een techniek die er voor zorgt dat motoren efficiënter werken.

Deze techniek kon echter pas in 1997 voor het eerst commercieel worden toegepast in de ALFA 156 diesel.

Maar goed. Toen de techniek samen met de firma Bosch productierijp was gemaakt, kon die toch zeker ook heel snel in motorenfabrieken over de hele wereld worden toegepast?

Nee dus.

Business managers en IT outsourcingBijvoorbeeld BMW heeft er tot ver in 1998 over gedaan om de techniek in een paar van haar motoren toepasbaar te maken. En een met de ALFA 156 vergelijkbare BMW 3 serie was ondanks de nadelen die BMW ondervond van het nog niet kunnen leveren, pas ver in deze eeuw leverbaar.

Dit voorbeeld illustreert hoe ontwikkelingen in techniek heel snel kunnen gaan. Maar.. om die nieuwe ontwikkelingen te kunnen inbouwen in bestaande technische omgevingen, daarvoor moet vaak toch nog een hoop werk worden verricht.

Terug naar IT.

 

Het is de taak van IT management om voor het businessmanagent inzichtelijk te maken dat iets dat in een achternamiddag kan worden gebouwd soms heel veel tijd en werk nodig heeft om geïntegreerd te kunnen worden in complexe systemen.

 

Laten we aan de hand van nog een paar voorbeelden eens zien hoe dat in zijn werk kan gaan.

 

2. Business managers en IT outsourcing!

     Impact van de vraag onderschat

 

Een levensmiddelenfabrikant had zijn IT uitbesteed en wilde enkele functionaliteiten die de directie bij een Franse concullega had gezien aan het eigen Oracle systeem toevoegen.

Een Nederlands IT bedrijf werd het idee voorgelegd en om een offerte gevraagd. De aanpak, het tijdpad en het budget dat de Nederlandse leverancier offreerde, kwam de IT Demand Manager realistisch voor.

De offerte werd echter door de directie verontwaardigd afgewimpeld.

Vervolgens kwam de leverancier met een nieuw aanbod met daarin een sneller traject en een blended rate uurtarief. Dat gematigde uurtarief werd gerealiseerd door samen te werken met een Indiase software ontwikkelaar.

Je kunt het resultaat wel raden. Net as bij de Telecom provider liep ook hier het project in het honderd. ERP systemen zijn namelijk complexe systemen. Wil je daar een stukje maatwerksoftware inbouwen dan moet dat maatwerk op die complexiteit worden afgestemd en dara in alle situatie die zich kunnen voordoen goed mee kunnen samenwerken.

Dat uitzoeken en in de praktijk testen kost veel tijd en denkwerk.

 

Remedie

Vraag bij een ontwikkelopdracht waarover discussie ontstaat een second opinion bij een specialist die geen belang heeft bij de opdracht omdat hij de dienst niet zal leveren.

Een specialist die wel een impactanalyse kan produceren en die in ieder geval een reële inschatting kan maken of een offerte haalbaar is en volledig is. ‘Volledig’ wil in dit verband zeggen dat het eindresultaat direct operationeel is.

Zo'n second opinion kost geld. Maar die kosten zijn maar een schijntje vergeleken bij de schade die deze levensmiddelen fabrikant nu heeft geleden.

 

 

3. Business managers en IT outsourcing

     Onvoldoende inzicht in contracten

 

De divisiedirectie van deze bank begreep niet hoe beheercontracten en software licenties werken.

In het bijzonder begreep ze de noodzaak van iets duurdere contracten en duurdere licenties niet. Duurdere contracten en licenties die ervoor zorgen dat groei en krimp van het aantal gebruikers soepel kunnen worden opgevangen als de vraag stijgt of daalt.

Omdat men dit onvoldoende begreep, koos men voor een goedkopere optie.

Vijf jaar lang was er vervolgens niets aan de hand, maar toen de bank a.g.v. de crisis in 2007/2008 in 2009 moest krimpen, konden de (naar India uitbesteedde) IT kosten niet mee krimpen.

De manager beheer had dit aspect tijdens de contractvorming wel binnen zijn club besproken, maar had dit niet voorgelegd bij de CIO, omdat dit ten koste van de beoogde besparing zou gaan. Dit achterhouden van informatie werd hem in 2009 verweten.

 

Remedie

Schakel altijd een onafhankelijke sourcing specialist in en laat die naar contracten en SLA’s kijken.

Externe adviseurs kunnen een boodschap die men liever niet hoort beter brengen dan interne stafafdelingen en u kan nooit verweten worden dat u niet hebt gewaarschuwd.

 

4. Business managers en IT outsourcing

     Integratie wordt onderschat

 

Een groothandel onderschatte de hoeveelheid tijd en geld en de inspanning die nodig zijn om standaard ‘off-the-shelf’ software:

  • aan te passen;
  • te laten samenwerken met bestaande organisatiegebonden datasystemen;
  • te communiceren en te integreren met bestaande andere bedrijfssystemen.

Integratiekosten belopen soms wel vijfmaal de kosten van de off-the-shelf software, maar daar was men zich in de business niet van bewust.

 

We zien dit verschijnsel ook bij Outsourcing

Klanten geloven een accountmanager van de leverancier die een totaal kostenplaatje van € xx voorlegt, terwijl in werkelijkheid:

  1. de leverancier verzuimt de bedrijfsinterne kosten van de achterblijvende organisatie en demand management te memoreren.
     
  2. de accountmanager consulting kosten weglaat die de leverancier later wel als meerwerk in rekening gaat brengen. Meerwerk dat nodig is om de klant te helpen aan te sluiten bij de veranderingen die hij in de transformatiefase aanbrengt.
     
  3. de accountmanager een zeer gunstige prijs voor beheer van het systeem offreert, maar ‘vergeet’ erbij te vertellen dat voor het beheer van het back-up systeem of het testsysteem ook een vergoeding betaald moet worden.

    Die back-up en testsystemen worden buiten de offerte gehouden. Pas veel later merkt de uitbesteder dat hij niet zonder die systemen kan.
     

Deze manier van ‘onderuithalen’ noemt men in het Engels ‘low-balling

 

Je laat iemand eerst akkoord gaan met een gunstig aanbod en laat de 'koper' zelf uitvinden dat hij niet zonder aanvullende opties kan. Niet netjes natuurlijk, maar het werkt vaak wel.

 

Remedie

Natuurlijk zit je hierbij als verantwoordelijk manager in een lastige positie.

Advies geven in zo’n outsourcing situatie wordt gezien als de kalkoen die de slager advies geeft tegen de tijd dat het kerst wordt.

Je kunt echter wel bedenkingen uiten en adviseren om een onafhankelijke expert in te schakelen die de business managers met raad en daad terzijde staat en die een second opinion over de offerte kan uitbrengen.

Dat zijn extra kosten die de organisatie op dat moment maakt, maar die kosten verdient de organisatie dubbel en dwars terug. Negeert men je advies, dat gebeurt vaker dan je denkt, dan heb jij toch je verantwoordelijkheid getoond.

 

5. Business managers en IT outsourcing

     Processen zijn niet op orde

 

Dit garagebedrijf met zes regionale vestigingen fuseerde met een ander garagebedrijf dat iets groter was en ook verder was met (uitbestede) automatisering.

Business managers en IT outsourcingDe directie van de fusiepartner gaf hoog op over de voordelen die zij met haar uitbestede IT en de SAP implementatie wist te realiseren. Uitrol van het SAP systeem werd in de fusieovereenkomst vastgelegd.

Vervolgens werd het SAP systeem van de fusiepartner ‘uitgerold’.


In het SAP systeem zijn grenswaarden ingesteld waardoor bijvoorbeeld bepaalde artikelen automatisch werden besteld als de voorraad beneden een bepaald peil komt.


Maar in dit garagebedrijf ontbrak het aan robuuste processen die ervoor zorgden dat de gegevens in het systeem ook correct en volledig waren!

Enerzijds veroorzaakte dat te grote voorraden en anderzijds bleken onderdelen regelmatig niet voorradig omdat het systeem niet tijdig een bestelling had gedaan.

Het systeem kreeg de schuld maar daar lag het natuurlijk niet aan. 

De service manager van de IT leverancier had nagelaten om zich eerst in de praktijk van de fusiepartner te verdiepen, voordat hij een ploeg consultants aan het werk zette om het systeem verder ‘uit te rollen’.

Dure business consultants moesten vervolgens aan de slag om de haperende bedrijfsvoering weer in orde te maken en zo kostte deze SAP implementatie een veelvoud van de geoffreerde prijs.

 

Remedie

Je haalt nooit meer kwaliteit uit een IT systeem dan je er aan kwaliteit van bedrijfsprocessen in stopt. Dit gegeven werd ons al voorgehouden tijdens een SDM avondopleiding in het begin van de jaren '80.

Kortom, als bedrijfsprocessen onvoldoende functioneren moet je die eerst op orde brengen voor je gaat automatiseren. Laat je dat na dan ga je met een nieuw IT systeem beperkingen automatiseren. Meestal raak je daardoor veel verder van huis.

De remedie is eerst de processen op orde (laten) brengen voordat je een systeem implementeert. Als IT manager is het je verantwoordelijkheid een directie daarvan het nut te laten inzien.

 

Conclusie

Het is aantrekkelijk om te geloven dat de wereld eenvoudig in elkaar zit. Het is nog aantrekkelijker voor business managers om te geloven dat als ze een beetje kennis van de IT materie hebben, zij over IT investeringen kunnen meepraten en grote besluiten kunnen nemen.

Maar het is niet waar.

Net zomin als het waar is dat een zeer verdienstelijke kok in de huiselijke keuken zijn eigen restaurant kan beginnen of als hij ook nog een MBA op zak heeft, de managementscepter over een restaurant met drie Michelinsterren kan zwaaien.

Dit geloof dat de wereld eenvoudig in elkaar zit, is echter wijdverspreid aanwezig en het is de valkuil van veel business managers.

Succesvolle CIO's en IT demand managers die steun nodig hebben om business managers op het rechte pad te houden, schakelt professionele externe en onafhankelijke adviseurs in.

Daarmee kunnen zij vaak meer invloed ontwikkelen en vervolgens meer resultaat boeken.

Een externe en onafhankelijke specialist is zeker geen haarlemmerolie voor allle problemen met business managers. Maar er zijn situaties, en daarvan hebben wij wat voorbeelden verzameld en hier laten zien, waarin wij het je absoluut aanraden. Bij twijfel, neem even vrijblijvend contact op.
-
Koos Overbeeke