Leestijd is 5 minuten
Sourcing voor MKB en kleine gemeentes
Sourcing voor MKB en kleine Gemeentes. Hoe een outsourcing leverancier managen in zo'n kleine organisatie. Hoe pak je dat aan zonder dat het je veel tijd kost?
In MKB-organisaties en in kleine gemeentes zien we op dit gebied grote lacunes. Het ontbreekt nu eenmaal aan de resources voor professioneel Demand Management.
Dat hoeft geen probleem te zijn
We passen daarvoor het Mini Demand Management Raamwerk toe. Zoals bijvoorbeeld bij:
- een financiële dienstverlener die de facilitaire dienst heeft uitbesteed;
een kleine gemeente die de ICT heeft overgedragen aan een relatief groot SSC.
Beide kleine organisaties liepen voorheen op tegen de bureaucratie en onverwachte kosten van hun grotere partner.
Nu niet meer.
Voorbeeld 1: Facilitaire dienstverlening kan beter!
Rianne is directeur/eigenaar van een middelgroot assurantie- en accountancykantoor. Zij heeft de facilitaire dienst recent in één pakket uitbesteed aan een landelijk opererende partij die haar een aanbod deed dat zij niet kon weerstaan.
Haar bedrijfspand staat in het centrum van een middelgrote provincieplaats. Dat pand is enkele jaren terug op de verwachte groei aangeschaft, maar toen die groei na 2008 uitbleef, wist zij delen goed onder te verhuren aan een advocatenkantoor. In totaal werken er nu ruim 70 medewerkers in het pand.
Ruim een jaar geleden kreeg Rianne het aanbod van een landelijk opererende partij om de facilitaire diensten in één pakket bij hen onder te brengen. Rianne wist ook het advocatenkantoor in de deal te betrekken en dat leverde een mooie besparing voor hen beide op.
Nu, een jaar verder, zit Rianne met deze deal in haar maag. Zij heeft afscheid genomen van een aantal lokale leveranciers en dat heeft haar naam plaatselijk geen goed gedaan.
Wat het erger maakt, is dat haar medewerkers en de collega’s van het advocatenkantoor erg ontevreden zijn over de dienstverlening. Die is toch wel wat achteruitgegaan.
Vooral de service is beduidend minder dan wat men gewend was en men moet voor elk extra wissewasje ook extra betalen. Dat maakt de besparing veel minder dan eerst was voorzien.
Maar de bureaucratie waarin ze zijn terechtgekomen is Rianne haar grootste zorg.
Waar afdelingsmanagers eerst met de lokale leveranciers soepel zaken afstemden en regelden, regelingen die zelden werden gefactureerd, is dit nu totaal onmogelijk.
Ieder verzoek om een kleine afwijkende of aanvullende dienst moet nu via een formulier op internet worden aangevraagd, waarna Rianne of haar twee ‘rechterhanden’ die ook procuratiebevoegd zijn, een mailtje ontvangen.
Zij moeten dan ook via internet de aanvraag goedkeuren, waarna die door de leverancier wordt ingepland.
Zaken die voorheen onderling werden geregeld en dezelfde dag nog werden uitgevoerd, doorlopen nu een bureaucratisch proces, waarna het vaak nog enkele dagen duurt voor de aangevraagde werkzaamheden worden uitgevoerd.
Altijd volgt er vervolgens een rekening.
Rianne vraagt ons: Wat heb ik fout gedaan of over het hoofd gezien en hoe krijg ik dit weer op een goede manier op de rit? Hoe moet ik in deze kleine organisatie mijn sourcing managen?
Herken je Rianne haar situatie en wil je direct aan de slag?
Klik op de link en lees onze gids: Een outsourcing leverancier, GR of SSC managen, zelfs al ben je maar een kleine organisatie of kleine gemeente.
Voorbeeld 2: Kleine gemeente heeft ICT uitbesteed
Jack is verantwoordelijk voor ICT bij een kleine gemeente. Hoe een sourcing provider managen, is ook voor hem de sleutelvraag. Binnen zijn gemeente ziet men het SSC niet als een Outsourcing leverancier, maar als we de kenmerken op een rij zetten, ziet Jack dat de relatie feitelijk niet veel anders is.
Ongeveer twee jaar terug heeft deze gemeente samen met enkele andere omliggende gemeenten en een grote provinciestad een shared service center voor ICT, geografische diensten en telecom opgezet.
Een zogenaamd SSC onder gemeenschappelijke regeling: een SSC GR.
Doel van dit SSC was een toekomstvaste ICT-architectuur te realiseren en te voorzien in de gemeenschappelijke behoefte aan ICT-services van de aangesloten gemeenten.
Die architectuur was urgent en noodzakelijk om de ontwikkelingen in de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen in ketenprocessen te kunnen volgen!
Dit tegen – uiteindelijk – duidelijk lagere meerkosten en met hogere kwaliteit en op basis van dienstverleningsovereenkomsten. (Dienstverleningsovereenkomst of ‘DVO’ is een gemeentelijke term voor ‘SLA’).
De transitie
De afdeling van Jack (9 FTE) is twee jaar terug naar het SSC overgegaan. Aanvankelijk werkte dat allemaal prima. De collega’s binnen de gemeente wisten hun collega’s die nu bij het SSC werkten aanvankelijk prima te vinden en alles werkte naar tevredenheid.
Tot de transformatiefase startte. Die start werd een jaar terug ingeluid door de wethouder financiën van de grote provincieplaats, die in het SSC-bestuur participeert.
Deze wethouder rekende zijn collega’s van de kleinere gemeenten voor dat het kostenniveau van het SSC hoger lag dan voorheen, toen ieder nog zijn eigen broek ophield.
De transformatie
Het SSC kindje diende een volwassen en efficiënte provider te worden
Er werd besloten dat er harder op synergievoordelen zou worden gestuurd en zo geschiedde. Binnen het SSC werd driftig gereorganiseerd.
Er kwam een 1e lijnservice desk (een klantcontactcenter) en een tweede lijnservice. De medewerkers van Jacks gemeente konden niet meer rechtstreeks zakendoen met de voormalige collega’s, die deels ook andere taken kregen.
Service verzoeken en storingen moesten nu via het klantcontactcentrum worden ingelegd, of – buiten diensttijd – in een webapplicatie worden ingevoerd.
Vervolgens werd het werk ingepland en de collega’s van Jack werden nu geconfronteerd met SSC-medewerkers die aan hun vraag of probleem gingen werken.
Medewerkers die men niet kende en die de situatie van hun klanten nauwelijks kenden en daar ook veel minder adequaat op wisten in te spelen.
Binnen de gemeente heerst algemene onvrede met de ontstane situatie.
Jack vroeg ons: Wat moet ik nu? Wat kunnen wij doen om weer tot een bevredigende dienstverlening te komen? Het SSC gedraagt zich niet meer als collega met wie je samenwerkt, maar als een opdrachtnemer.
Moeten wij hen nu net als een outsourcing leverancier managen? Voor een professionele demand management functie bezitten wij de capaciteit niet ...
Hoe een Outsourcing provider managen?
Hoe een outsourcing provider managen als professioneel demand management een brug te ver is?
In beide hiervoor beschreven situaties doet zich hetzelfde fenomeen voor. Dit fenomeen is dat van een cultuurclash. Nu zijn ‘cultuur’ en ‘cultuurclash’ containerbegrippen en daarom even een toelichting wat hier specifiek aan de hand is.
Zowel Rianne als Jack vertegenwoordigt een relatief kleine organisatie van minder dan 150 FTE. In zo’n kleine organisatie wordt anders gewerkt dan in een grote en daardoor altijd meer bureaucratische organisatie.
Kenmerken van MKB en kleine gemeentes
De kenmerken van werken en samenwerken met elkaar in zo’n kleine organisatie zijn veelal:
Een platte structuur. Korte fysieke afstand.
Informele coördinatiemechanismen. Men kent en vertrouwt elkaar en weet van elkaar wat er speelt en wat de belangen zijn en men houdt daar rekening mee.
Er zijn korte lijnen tussen de medewerkers onderling, over afdelingsgrenzen heen en met het management en bestuur.
Meer inspraak, geringe horizontale en verticale opsplitsing van taken.
Loyaliteit naar organisatie en alle collega’s.
Meer flexibiliteit en minder regels en procedures. Personen en hun kwaliteiten staan sterker centraal dan de rol of functie die men bekleedt. Maatwerk.
Ineffectiviteit als gevolg van kennisgebrek.
Werknemers zijn vaak minder hoog geschoold en lager betaald dan in grote organisaties, maar krijgen een bredere ervaring door de flexibiliteit en ontwikkelen een breder vakmanschap.
Werknemers zijn binnen een vakgebied meer generalistisch dan specialistisch actief. Beide organisaties werken nu samen met een dienstverlener die je als grote organisatie kunt typeren.
Ook een GR SSC met 80 FTE vertoont de kenmerken van een 'grote organisatie'.
In onze gids lees je waarom dat zo is en hoe dit komt.
Kenmerken van grote organisaties en kleine service providers
De kenmerken van werken en samenwerken in zulke grote organisaties zijn veelal: 
Een hiërarchische structuur. Fysiek vaak op een andere locatie.
Formele coördinatie- mechanismen. Men kent en vertrouwt elkaar veel minder en werkt samen op basis van functieprofielen, planningen, taken en verantwoordelijkheden.
Er is vaak sprake van ketenmanagement. Men kent de mensen van de eigen afdelingen en mensen op andere afdelingen met wie men regelmatig samenwerkt, men kent de eigen managers, maar hogere managers en bestuur zitten op afstand.
Geformaliseerde inspraakprocedures. Sterke horizontale en verticale opsplitsing van taken.
Loyaliteit naar eigen werk en directe collega’s.
Geringe flexibiliteit, veel regels en procedures. Veel functionele macht. Standaardisering.
Inefficiëntie als gevolg van te grote domeinmacht. NB. Op het moment dat ik deze publicatie schrijf bedragen de ICT-kosten voor gemeenten met minder dan 100.000 inwoners € 70,- per inwoner.
Voor gemeenten met meer dan 100.000 inwoners is dat € 82,- per inwoner. Dat is een verschil van circa 17 % !
Werknemers zijn meestal hoog geschoold en beter betaald dan in kleine organisaties, maar worden smaller ingezet. Werknemers zijn binnen een vakgebied meer specialistisch dan generalistisch actief.
De cultuurclash
Ziehier in een nutshell de cultuurclash waar Rianne en Jack mee geconfronteerd worden. De manier van werken die zij gewend zijn, sluit niet aan bij de manier van werken van hun nieuwe leveranciers.
Het voorbeeld van Jack laat nog iets anders zien.
Een sourcing provider managen
Van samenwerken naar opdrachtgever-opdrachtnemerbesturing
Voor de mensen van de grote provincieplaats in deze samenwerking veranderde er weinig. Hun werkwijze bleef praktisch hetzelfde terwijl er voor de kleinere gemeenten wel veel veranderde.
In de stad kende men vormen van Demand Management om de ICT-organisatie te managen. Een SSC of outsourcing leverancier managen was voor hen maar een kleine overstap van waar zij vandaan kwamen.
In de kleine gemeenten zag het er heel anders uit. De omschakeling van samenwerken naar opdrachtgever-opdrachtnemer relatie moest nog gestalte krijgen.
Daar moest men nog over Demand Management gaan nadenken terwijl men ook nog veel meer werk had om zich aan te passen aan de nieuwe situatie.
Een erg ongelijke en ongelijkwaardige situatie die tot gevolg had dat die kleine gemeenten onder het juk van de provincieplaats doorgingen.
De muis en de olifant
De praktijk van Sourcing voor MKB en kleine Gemeentes
Je kent vast dit bekende kindermopje wel:
Er lopen een muis en een olifant over een brug. Zegt de muis tegen de olifant: ‘Wat stampen we lekker hè?’
Als kind moest ik erom lachen en dacht ik: ‘Wat een zelfoverschatting van die muis.’ Maar, nadenkend over het begrip gelijkwaardigheid in samenwerkingsrelaties, kreeg ik een ander beeld.
Deze muis lijdt niet aan zelfoverschatting. Deze muis vindt zichzelf gelijkwaardig. En de olifant voelt zich ook gelijkwaardig. Samen stampen ze over de brug.
In de voorgaande voorbeelden van Rianne en Jack zijn beiden een muis in vergelijking tot de olifant die hun businesspartner is. Zowel bij Rianne als bij Jack stonden uitbesteder en leverancier al een tijdje lijnrecht tegenover elkaar.
Men was over en weer onledig met pogingen om de andere partij te overtuigen hoeveel last en hoeveel ongemak ze van elkaar hadden.
En natuurlijk was de andere partij, die totaal geen begrip toonde voor de noden en wensen, beperkingen en mogelijkheden van zijn businesspartner, daarvan de schuld.
Om een lang verhaal kort te maken: wij zijn in beide gevallen met uitbesteder en leverancier om de tafel gaan zitten en hebben hun uitgelegd hoe ze als muis en olifant tot elkaar veroordeeld waren.
Hoe hun beider bedrijfsculturen ernstig verschilden en dat de kloof die daardoor bestond alleen overbrugd kon worden als men elkaar als gelijkwaardige partijen ging zien en behandelen.
Sourcing voor MKB en kleine gemeentes
Hoe doe je dat dan? Hoe geef je daar invulling aan?
In beide voorbeelden kwam de werking van de service desk niet overeen met de wensen van de uitbesteder, en die situatie kon niet op korte termijn worden opgelost.
Daarom hebben we voorgesteld dat de leverancier een single point of contact voor de kleine businesspartner in het leven riep en dat ook elke uitbesteder een single point of contact (SPOC) zou aanstellen.
Deze twee personen moeten vervolgens via dagelijkse contacten en via wekelijks gestructureerd overleg met begrip voor elkaar tot een aanvaardbare vorm van samenwerking komen.
Collega’s kunnen nu gewoon bij dit service punt binnenlopen of even bellen en daarna zorgt dit servicepunt het via de procedures van de leverancier (of het SSC) dat het geregeld wordt. Bijna net zoals de organisatie altijd gewend was.
Met deze werkwijze zetten zowel de figuurlijke muis als de olifant een stap in de richting van de werkwijze van de andere partij.
Daarnaast hebben we een Mini Demand Management functie in het leven geroepen die op tactisch/strategisch niveau een aantal zaken op orde brengt (investering van 1 tot 4 uur per week).
Sourcing voor kleine organisaties, meer informatie
Via deze link vind je een beschrijving van het mini demand management raamwerk.Deze gids bevat twee praktijkcases.
Verder beschrijft het Demand Management in zijn meest minimale vorm.
Deze mini-opzet kan natuurlijk niet het resultaat van een volledige Demand Management functie realiseren, maar het loste wel snel de hiervoor in dit artikel geschetste problemen van Rianne en Jack op. Dat was hier ook ons doel.