HRM Outsourcing succesvol maken is nog niet eenvoudig

 

Een BPO, zoals de totale HRM Outsourcing in deze publicatie, is bijna altijd veel conflictgevoeliger dan een klassieke Outsourcing. Ook in dit praktijkvoorbeeld is dat aan de orde.

De aansturing van zo'n Business Process Outsourcing (BPO) vraagt daarom meer inspanning van Demand Management. Hoe komt dat en wat kun je doen om die conflicten te voorkomen?

 

hrm outsourcing in spagaat

 

 

Een praktijkvoorbeeld

Vincent is tot zijn verrassing mede verantwoordelijk gemaakt voor het succes van een BPO, een totale HRM uitbesteding.

Vincent is IT manager bij een service provider.

Zijn primaire opdrachtgever (klant en budgethouder) is manager van een HRM Shared Service Centre.

Maar ook de directeur HRM van de uitbesteder heeft een budget voor het aanbrengen van wijzigingen in de SSC dienstverlening.

Haar wensen/opdrachten conflicteren regelmatig met de opdrachten die Vincent vanuit het SSC ontvangt. Hij wil beide klanten goed bedienen maar dat gaat zo niet.

Praten met beide opdrachtgevers en hen op één lijn krijgen lukt niet. Goede raad is duur!

 

 

HRM visie concreet gemaakt en toegepast

Vincents firma (een ICT provider) wist vijf jaar terug een vette vis aan de haak te slaan. Een van de grootste werkgevers van Nederland besloot zijn HRM-activiteiten te outsourcen.

In de visie van deze werkgever moest HRM worden ingevuld door gebruik te maken van de ervaringen en de kracht van managers en medewerkers die werkzaam zijn in de business.

Dit betekent ‘stoppen met het opstarten van grootse en meeslepende trajecten vanuit HRM op basis van HRM-expertise en eigen HRM-ideologie’.  (Dit citaat is afkomstig van de VZ RvB).

 

 

Klassieke HRM



Hierbij past dat uitvoerende en tactische HRM-activiteiten door het lijnmanagement en door de medewerkers zelf worden uitgevoerd.

Deze visie is vormgegeven middels de ontwikkeling van een ERP-systeem, een IT systeem, dat met behulp van Self Service Modules management en medewerkers zelf aan de HRM-knoppen laat draaien.

HR medewerkers verdwenen in grote aantallen naar elders of naar andere banen. Een kleine groep bleef achter als helpdesk en 2e lijnhulp in een Shared Service center.

 

HRM Outsourcing voorbereiden met ERP en SSC ontwikkeling

 

Traditionele HRM-activiteiten zoals: 

beoordelingen (performance evaluaties), functioneringsgesprekken, ziekteverzuimregistratie en -begeleiding, opleidingen, verlofaanvraag en -administratie, beloningsaanpassingen, bonusberekeningen en -toekenning, werving en selectie etc. etc.;

worden volledig zelfstandig door medewerkers en managers afgehandeld via een ICT workflowproces.

Deze workflows genereren ook managementrapportages op ieder gewenst niveau, zodat voor elke manager transparant is of de onderliggende niveaus hun HRM-taken volgens de geldende regels en normen invullen.



De volgende stap is die van HRM outsourcing. Een Business Process Outsourcing waarbij het SSC is verkocht.  Alleen op strategisch niveau bleven er HRM-functies achter bij de uitbesteder. In de praktijk is strategisch niveau het directieniveau dat aan de raad van bestuur rapporteert.

 

De start van deze HRM outsourcing is er één uit het boekje

Het bedrijf van Vincent heeft een stevige bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het ERP systeem en de vorming van de helpdesk, het Shared Service Centre HR, en het wist ook de outsourcing order naar zich toe te trekken.

Uitbesteder en leverancier hadden ruime ervaring met ICT uitbesteding en op basis van die ervaring werd de uitbesteding van de ICT component geregeld.

 

HRM outsourcing

 

De outsourcing van de salarisadministratie dateerde al van jaren eerder en afspraken over de operationele HR-taken (het SSC) konden redelijk eenvoudig in het bestaande salarisadministratiecontract worden ingepast.

De eerste twee jaar is de samenwerking uitstekend verlopen.

 

De uitbesteder drong niet aan op kostenbesparingen, eerst moest de nu uitbestede dienst en daarmee deze nieuwe vorm van samenwerking goed vorm krijgen en dat lukte.

Contractueel was afgesproken dat vanaf het derde jaar de leverancier via efficiency verbeteringen en procesverbetering een kostenbesparing zou realiseren.

In de vakpers verschenen positief geformuleerde artikelen over deze innovatieve vorm van HR-dienstverlening.

 

 

HRM outsourcing bij de uitbesteder in perspectief

 

outsourcing HRM   strateficatie Vinke

 

De directeur HRM bleef samen met een handvol personeelsmanagers (die aan divisies gekoppeld werden) het strategisch HRM werk verzorgen.

Deze HR-managers worden nu vooral belast met strategisch loopbaanbeleid en organisatiebeleid.

De HRM-adviestaken, voor zover nog noodzakelijk, zijn op ad-hoc basis uitbesteed naar een klassiek HRM-adviesbedrijf.

Tactisch en operationeel HR-management wordt nu met behulp van het ERP systeem door lijnmanagers en medewerkers uitgevoerd.

 

Het SSC en de bijbehorende ICT oplossingen zijn op een mooie dag uitbesteed naar het bedrijf van Vincent.

Een voormalig HR-manager die de ERP- en de SSC ontwikkeling en daarop volgende outsourcing heeft begeleid vervult nu de rol van HR Demand Manager. 

 

Het ontstaan van de spagaat bij deze HRM outsourcing

Op het moment dat Vincent bij ons aanklopt is deze HRM outsourcing al vijf jaar oud. Een drietal jaren terug is het SSC in samenwerking met enkele businessanalisten van Vincent begonnen met het rationaliseren van processen. 

Dit resulteerde in aanpassingen in ICT beheer, waarmee de afgesproken besparingen werden gerealiseerd.

Bij de uitbesteder vervolgen in het vierde jaar de directeur HRM en de Demand Manager hun loopbaan extern bij een andere organisatie. De uitbesteder trekt twee opvolgers van buiten aan.

Een half jaar terug is ook de CEO van de uitbesteder vertrokken. Zijn opvolger komt van intern, maar is nooit bij de HRM outsourcing betrokken geweest.

 

De nieuwe HRM directeur signaleert een ernstig HRM probleem!

Bij de uitbesteder zijn de managers en medewerkers, mede dankzij het Self Service ERP systeem, ‘self-supporting’.

 

De nieuwe HRM directeur signaleert dat met de outsourcing van HRM adviesfuncties een nieuwe problematiek is geïntroduceerd

 

In de praktijk is het aantal ‘contactmomenten’ tussen een manager en een HRM-adviseur aanzienlijk verlaagd. Bovendien bestaat er in de contacten met de adviseurs van het externe HR-bureau weinig continuïteit.

Het gevolg hiervan is dat jonge managers minder worden begeleid in het leren leidinggeven. Daar is domweg geen HRM-capaciteit voor beschikbaar. Het sturen op harde bedrijfseconomische gegevens dreigt de overhand te krijgen, boven de meer zachte people management aspecten.

De directeur HRM formuleert een koerswijziging die inhoudt dat een aantal HRM adviestaken weer in huis worden gehaald en dat met name jongere managers meer coaching en begeleiding krijgen op people management aspecten.


Aanvankelijk raakt deze beleidswijziging alleen het contract met het klassieke HRM adviesbureau. Maar de ingezette koerswijziging reikt verder.

 

HRM outsourcing met twee kapiteins op het schip

 

HRM outsourcing twee kapiteins op het schip

 

Een half jaar terug is de directeur HRM aangeschoven bij de kwartaalbespreking met Demand Management.

Zij kondigde daarbij aan dat zij in de komende tijd een aantal wensen voor de verdere ontwikkeling van het Self Service HRM systeem wilde inbrengen.

Zij zou zorgen voor budgettaire ondersteuning van die wensen.


Vincents manager had deze onverwachte extra omzetbron verheugd geaccepteerd, maar nu had Vincent sinds enige tijd twee klanten.

Twee opdrachtgevers, twee kapiteins op hetzelfde Self Service HRM-schip en ze gaven ook nog eens tegenstrijdige opdrachten.

In het kort:

  • De directeur HRM heeft veel verzoeken die leiden tot maatwerk en maakt daarmee het beheer complex en duur.

  • Het shared service centre wil het platform standaardiseren en wil geen maatwerk.


Vincent zit daarom met zijn handen in het haar. Beide partijen, directeur HR en het SSC wanen zich eigenaar van het ERP systeem en treden in zijn richting als opdrachtgever op.

Op de keper beschouwd, zo had hij tegen de SSC-manager gezegd, is de HRM-directeur ook jouw opdrachtgever en dus moet je haar volgen.

Maar de SSC-manager liet zien dat hij zijn contractueel verplichte besparingen niet kon voldoen indien de HRM directeur haar wensen gehonoreerd zag en openbreken van dat contract, een jaar voor verlenging aan de orde zou zijn, werd door de commerciële afdelingen niet geaccepteerd.

Vincent besloot mij te vragen hoe hij het best met deze situatie kon omgaan, met de vraag: hoe kunnen wij tot afspraken komen waarbij de belangen van deze twee opdrachtgevers in balans blijven?

 

 

HRM outsourcing terug op koers in drie stappen

Samen met Anita (HRM-expert) ging ik aan de slag om de situatie scherp in kaart te brengen.

We gebruikten de CRAFT-FSB methode, die het mogelijk maakt dit zeer snel te doen. De voorgaande weergave geeft beknopt onze bevindingen weer.

We vatten onze bevindingen met deze HRM outsourcing eenvoudig en compact samen en bespreken die met Vincent:

  1. Twee kapiteins op een schip is vragen om moeilijkheden.
  2. Er is echter feitelijk geen sprake van twee kapiteins. De HRM directeur is de enige echte kapitein op het schip.
  3. De rol van het SSC is onder het bewind van de vorige HRM directeur uitgegroeid naar opdrachtgever richting HRM-IT-beheer en -ontwikkeling. Daar is niets mis mee zolang die rol door de echte opdrachtgever wordt gedekt. En dat laatste blijkt niet langer het geval.
  4. Het probleem ligt daarom op het bordje van de manager SSC. Het schort aan communicatie en strategic alignment tussen het SSC en de directeur HRM.


Samen met Vincent bespreken wij onze bevindingen met de manager SSC

Daarbij komt op tafel dat in de contractrelatie tussen de opdrachtgever en het SSC de laatste wel verantwoordelijk is gemaakt voor het realiseren van kostenbesparingen, maar niet voor hoe om te gaan met beleidsontwikkeling bij de uitbesteder.

Dat is nu spannend geworden doordat die beleidsontwikkelingen bij de uitbesteder niet overeenkomen met het contract dat is afgesloten met die uitbesteder.


We organiseren een voortgangsevaluatie met de drie partijen. Hierin presenteren we onze bevindingen met deze HRM outsourcing en systeemontwikkeling, waardoor alle partijen een gelijk beeld van het speelveld krijgen.

Na discussies over hoe verder, presenteren wij een voorstel waarbij de samenwerking wordt herijkt.
De directeur HRM en haar Demand Manager starten met periodiek strategisch overleg met de SSC-manager.

Nieuwe ontwikkelingen worden zo gemeenschappelijk gemaakt, waarna de manager SSC ontwikkelingen vertaalt richting aanpassingen in het HRM ERP systeem.

De SLA´s worden op dit punt met een addendum aangescherpt (rollen) en aangepast (doelen, werkwijze en verantwoording).

We zijn nu enkele jaren verder. We informeren hoe het traject met de HRM outsourcing en systeemontwikkeling loopt.

Alle partijen blijken tevreden te zijn.
-
Koos Overbeeke