Uitbestede servicemonteurs (BPO) veroorzaken klantklachten

Uitbestede servicemonteurs bezorgden een bekende Telecom-, Internet- en TV-provider hoofdbrekens.

De BPO leveranciers scoren nagenoeg 100% op leverbetrouwbaarheid. Toch zijn klanten op dit punt ontevreden.

Het regende klantklachten. (Laten we deze provider ‘Intertel’ noemen, alle data van deze klant zijn anoniem gemaakt.) De schade blijkt meer dan € 800.000,- per jaar te zijn, maar dit euvel komt pas op tafel als een klant op Facebook fel van leer begint te trekken en medestanders vindt.

 

Wat speelt hier?

 

Uitbestede servicemonteurs

 

Achtergronden bij deze praktijkervaring

De aansturing van uitbestede monteurs kent overeenkomsten met de aansturing van uitbestede call centers.

Beide situaties zijn BPO’s en wijken af van traditionele Outsourcing van stafdiensten, doordat de echte externe klant direct iets van falende prestaties merkt en niet een interne medewerker.

Maar het verschil met call centers is dat monteurs over het algemeen uitstelbaar en inplanbaar werk doen, terwijl een call center direct moet acteren als een klant belt. Dat maakt ook de inzetplanning van monteurs minder spannend.

Toch gaat het daar soms fors mis, zoals we in deze Intertel case zien.

 

Klantklachten

De teneur van de klantklachten is onvrede over leveringen en mutaties. Een voorbeeld: Een klant heeft een mutatie aangevraagd. Het betreft een wijziging van TV-klant naar TV + bellen + internet.

De standaardconditie bij Intertel is dat zo’n mutatie minimaal 12 dagen van tevoren moet worden aangevraagd. Dat maakt dat het werk efficiënt kan worden ingepland en gegarandeerd op de gewenste datum kan worden uitgevoerd.

Klanten weten dit en de dienstverlening is verder uitstekend. Toch regent het klachten over de afwikkeling van leveringen. De problemen lopen uit de hand. Klantklachten worden luidruchtiger geuit en de lokale pers en regionale TV beginnen zich hier en daar te roeren.

facebook kassaDe klachten zijn begonnen nadat één klant op Facebook zijn gal over Intertel begon te spuwen en die persoon veel adhesiebetuigingen kreeg van andere klanten met vergelijkbare ervaringen.

Wat was hier aan de hand? Hoe kon het misgaan?

 

Problemen met uitbestede servicemonteurs

Intertel schakelt een business analist in De analist ontdekt dat het regelmatig voorkomt dat een klant die tijdig een mutatie heeft aangevraagd, bij nader inzien enkele dagen later een kleine aanvullende wijziging aanvraagt.

Bijvoorbeeld een klant die een verhuizing heeft aangevraagd, bedenkt een week later dat het toch wel prettig is als er ook een aansluiting in de slaapkamer wordt aangebracht.

De klacht is dat die tweede en laatst ingediende mutatie niet of pas veel later wordt geleverd, met alle ongemakken van dien:

  • Monteur moet weer langskomen.

  • Klant moet daar weer voor thuisblijven.

  • Klant moet twee keer voorrijkosten betalen.

  • etc.

De directie van Intertel, die hier kennis van neemt, laat een bespreking met haar aannemers beleggen met het doel dit euvel snel de wereld uit te helpen.

 

Uitbestede servicemonteurs aansturen valt niet mee

Met behulp van de business analist concludeert men dat de afspraak rond de doorlooptijd (de aannemer mag niet eerder dan 12 dagen nadat de opdracht is verstrekt met de werkzaamheden starten) debet is aan het probleem.

Men besluit dat deze afspraak wordt genuanceerd en aangevuld met een afspraak over leverbetrouwbaarheid. Men spreekt af dat de aannemers de 12-dagennorm in voorkomende gevallen soepel mogen hanteren.

Leverbetrouwbaarheid wordt als nieuwe KPI geïntroduceerd. Tevreden over de gevonden oplossing kijken alle betrokkenen uit naar de volgende kwartaalcijfers (met de uitkomst van nieuwe metingen over klanttevredenheid).

 

Leiden in last

De uitbestede servicemonteurs realiseren nagenoeg 100% leverbetrouwbaarheid en komen de gemaakte klantafspraken stipt na. Toch blijven klanten ontevreden en blijven ze klagen. kwaliteit cijfers.1

De kwaliteitscijfers vallen dat volgende kwartaal dan ook lelijk tegen, zowel voor de service door de uitbestede servicemonteurs als voor de klanttevredenheid in het algemeen.

Ook de servicekosten dalen nog niet. Een aantal klanten geven ook aan waar het aan schort.

Te late leveringen en dubbele kosten zijn nog steeds de belangrijkste klachten. Intertel zit nu met de handen in het haar.

De business analist ook en hij adviseert Intertel om Slagkracht Management in te zetten voor een snelle root cause analysis. Hij heeft daar in een eerdere situatie goede ervaringen mee opgedaan.

 

Root Cause bij de uitbestede servicemonteurs

We constateren al snel dat de aannemers van de uitbestede servicemonteurs nog steeds de minimale doorlooptijd van 12 dagen hanteren.

We gaan op zoek naar het waarom en achterhalen dat die 12-dagennorm lang voor de uitbesteding van de servicemonteurs bij Intertel is ingevoerd om een optimaal planningsproces mogelijk te maken.

Natuurlijk zijn voor de planning en de werkvoorbereiding geen 12 dagen nodig, maar die norm geeft wat speling. Zo kan de inzet van monteurs zo efficiënt mogelijk plaatsvinden, met zo min mogelijk reistijd tussen twee opdrachten.

Dit bereikt men door opdrachten in één straat of buurt te koppelen aan één monteur. Na de Outsourcing hebben de uitbestede servicemonteurs en hun nieuwe managers (de aannemers) hun processen opnieuw op deze klantnorm afgestemd.

De planning en de bewaking van de norm vinden plaats via een ICT planningsysteem. Dat ICT systeem is indertijd namens Intertel ontwikkeld en is met de Outsourcing van het werk mee verhuisd naar de aannemer.

De invoer van de klantgegevens en de mutatiedatum gebeurt op het call center van Intertel (ook een externe provider). De nieuwe norm over leverbetrouwbaarheid die enkele weken terug is ingevoerd, is door het management van de werkvloer strikt genomen.

Men is erop gespitst om op deze nieuwe KPI goed te presteren. Alle opdrachten worden stipt op de afgesproken datum uitgevoerd, wat leidt tot een leverbetrouwbaarheid van nagenoeg 100%.

Maar … in de praktijk betekent dit dat de klant nog steeds in korte tijd twee keer een monteur over de vloer krijgt.

Hoe kan dit?

 

De aap uit de mouw

De uitbestede servicemonteurs zijn niet in staat om de twee opdrachten uit ons voorbeeld tot één opdracht te bundelen. Ook het call center kan dit niet!

We ontdekken dat het ICT systeem dat de aannemers en het call center voor hun planning gebruiken bundeling van opdrachten die niet op dezelfde dag zijn aangevraagd niet toestaat.

kwaliteit cijfers.2

 

Daarnaast staat het ICT systeem niet toe om een opdracht eerder dan na 12 dagen in te plannen.

Met andere woorden: de uitbestede servicemonteurs realiseren een leverbetrouwbaarheid van ruim 98%, maar dat komt omdat het call center niet eerder kan afspreken dan 12 dagen na datum aanvraag.

Die leverdatum wordt ook nagenoeg in 100% van de gevallen gerealiseerd. Maar dat betekent dat ongeveer 15% van de klanten hun aanvullende bestelling nog steeds niet in één keer geleverd krijgt, maar bijvoorbeeld pas een week later!

 

Hoe kan dit gebeuren?

Een oudere servicemonteur vertelt ons dat het samenvoegen van opdrachten vroeger geen probleem was. Opdrachten werden toen gewoon op hetzelfde tijdstip ingepland. Simpel.

Goede service leidde tot klantklachten!

Toen men opdrachten nog kon combineren en men dit ook deed, leidde dit tot klantklachten. Die klachten ontstonden als twee klanten in dezelfde straat om legitieme redenen verschillend werden behandeld.

goede service leidde tot klantklachten

 

De ene klant werd bijvoorbeeld de volgende dag al geholpen en de andere klant (waarvoor misschien een bepaald product niet voorradig was) pas na twee weken.

Die laatste klant klaagde dan omdat zijn buurman wel snel geholpen werd. Om de klantbeleving te verbeteren, is toen besloten dat alle klanten gemiddeld na 14 dagen en minimaal na 12 dagen werden geholpen.

Bijkomend voordeel was dat dit een efficiëntere inzetplanning van monteurs mogelijk maakte (minder reistijd tussen opdrachten). Dit leek een win-winsituatie: lagere monteurskosten en tevreden klanten.

Bij de ICT dienstverlener leren we dat de 12-dagenregel hard in het ICT systeem is ‘ingebakken’. De uitbestede servicemonteurs kunnen dit systeem, dat eigendom is van Intertel, niet aanpassen en moeten er (contractueel vastgelegd) mee werken.

De Business Unit van Intertel die eigenaar van het systeem was, is opgeheven. Operationeel ligt het beheer nu bij de externe ICT provider. De kosten van dit beheer zitten versleuteld in de algemene beheerkosten die Intertel worden aangerekend.

 

Een ingrijpende verandering in de besturing is noodzakelijk

goede service leidde tot klantklachten

 

We gebruiken onze bevindingen om aan Intertel en de aannemers te laten zien hoe de structuur van hun samenwerking de oorzaak is van de instandhouding van onvrede.

De belemmerende factoren konden tot op dit moment door geen van beide partijen worden opgelost. Om daarin verandering te brengen, zijn drie maatregelen nodig.

 

1. De eindverantwoordelijkheid voor serviceprocessen en -systemen

Die verantwoordelijkheid moet in handen komen van één partij, die ook budget heeft en bevoegd is om wijzigingen aan te brengen als die noodzakelijk zijn.

De directie van Intertel besluit daarop om de verantwoordelijkheid voor het ICT systeem dat het call center en de uitbestede servicemonteurs gebruiken bij Demand Management komt.

Demand Management treedt daarmee op als erfgenaam van de voorgaande Business Unit Services. Een situatie die feitelijk al langer bestaat. Nieuw is dat dit nu ook formeel is afgesproken en dat Demand Management nu het beheer en change budget van deze applicatie gaat beheren.

Daarnaast zijn er nog twee maatregelen nodig om de uitbestede servicemonteurs effectief te kunnen aansturen.

 

2. Resultaat- en doelgerichte sturing

Voor een verbetering van de situatie moet de activiteitgerichte sturing (en leverancierwinst bij inefficiëntie) vervangen worden door resultaatgerichte sturing.

In het kort komt het erop neer dat de uitbesteder tot nu toe in details de uitvoering regelt en bewaakt. De leverancier voldoet strikt aan de normen en heeft er meestal financieel voordeel bij dit zo te laten.

Intertel kan deze situatie doorbreken door te stoppen met detail- en activiteitgerichte sturing, zoals de 12-dagennorm, en te starten met resultaatgerichte sturing en sturing op een beperkte set doelen.

Klanttevredenheid bij leveringen en mutaties is bijvoorbeeld zo’n doel. Hóé de aannemer het regelt, is voor Intertel niet van belang. Van belang is dat de klant tevreden is.

 

3. Bonusgerichte sturing

Bonusgerichte sturing in relatie tot totale ketenprestaties levert het omgekeerde effect van de activiteitensturing en versterkt het effect van resultaatgerichte sturing.

In dit systeem krijgen de uitbestede servicemonteurs (de aannemers) een deel van de winst die Intertel maakt als de leverancier een procesverbetering weet te realiseren.

Dit stemt de belangen van beide partijen op elkaar af en focust ze in dezelfde richting. Zo stimuleert dit de leverancier tot meedenken, innovaties en kostenreductie in de totale keten.

 

Directe kostenreductie bij Intertel is het resultaat!

De nieuwe benadering heeft direct een kostenreductie bij Intertel tot gevolg. Het aantal personen dat zich verspreid over het land met de aansturing en de controle op de aannemers bezighoudt, kan direct fors omlaag!

Daarnaast dalen de kosten die de aannemers, de uitbestede servicemonteurs maken. Zij kunnen nu makkelijker opdrachten combineren. Dit maakt dat de inzet van Slagkracht Management al binnen een maand is terugverdiend.
-
Koos Overbeeke

 

 

 

Terug van Uitbestede servicemonteurs (BPO) veroorzaken klantklachten naar Outsourcing call center en service afdeling

 

 

 

 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even