Wat is Strategic Sourcing?

 

strategic sourcing

 

Voor organisaties is het periodiek van belang om stil te staan bij vragen zoals: Wat is Strategic Sourcing, of beter, wat is onze Sourcing Strategie?

Waar willen we naar toe? Waar zijn we eigenlijk écht goed in?

 

Bijkomende vragen zijn dan: Wat kunnen we beter zelf blijven doen? Wat kunnen we beter uitbesteden? Of met welke partijen zouden we kunnen samenwerken?

Met deze vragen kiezen we direct een bredere scope dan veel adviesbureaus die strategic sourcing alleen beschouwen vanuit een inkoop of een outsourcing perspectief.

Wij zijn overtuigd van de voordelen die Outsourcing of SSC vorming soms biedt. Maar we zien ook dat het soms effectiever kan zijn om zaken in huis te blijven uitvoeren.

Wij laten in dit whitepaper Strategic Sourcing duidelijk zien wat hierachter de strategische keuzes zijn.

Inhoud geven aan strategic sourcing

Adaptieve sourcing

 

klok Leestijd is 6 minuten

 

 

Adaptieve Sourcing,

drie manieren om het aanpassingsvermogen van providers

vast te stellen

 

Adaptieve Sourcing komt van Adaptability, ook wel aangeduid met AQ (Adaptability Quotient), een steeds vaker gebruikte uitdrukking in de bedrijfswereld.

Populair vertaald verstaan we hieronder ‘het vermogen om zich aan te passen en te gedijen in een snel veranderende omgeving’.

Uitbesteders vertalen dat naar hun Sourcing praktijk en stellen de vraag: Hoe zit het met het aanpassingsvermogen van providers?

Die vraag is van belang want,

de praktijk laat zien dat veel service providers het vermogen missen om zich aan te passen aan veranderende klantomstandigheden.

 

 

Nu zijn er 16 bezoekers op de site


13 collega's lezen premium
content



 

 

 

Wat maakt het aanpassingsvermogen van providers belangrijk?

Organisaties moeten manieren vinden om te gedijen in een snel veranderende omgeving.

Het is belangrijk dat nieuwe en modernere bedrijfsmodellen en vooruitstrevende manieren van werken snel en relatief eenvoudig in de bedrijfsvoering kunnen worden opgenomen.

Mocht je denken dat dit belang niet overdreven moet worden, wel meevalt, dan even een testvraag: ken jij nog een Videoland winkel?

Opgericht in 1984 had deze keten in 2004 meer dan 200 winkels in Nederland! Haar Amerikaanse zusje, Blockbuster, had meer dan 5000 winkels.

Beide gingen in 2010 failliet omdat ze niet in staat waren om zich tijdig aan te passen.

Ander voorbeeld: Free Record Shop. Opgericht in 1971 waren er in 2008 meer dan 248 winkels in de Benelux. In 2014 ging het bedrijf failliet.

 

Wat maakt het aanpassingsvermogen van providers belangrijk

 

 

Het kan ook anders

Netflix ken je vast ook.

Half Nederland heeft een abonnement op hun online TV series. Netflix is net als Videoland begonnen met het verhuren van films op videobanden.

Ze schakelden al snel over op een postorder formule en waren de eersten die met Online video kwamen.In de tijd dat Videoland en Blockbuster heel groot waren, was Netflix nog relatief klein.

Op min of meer vergelijkbare wijze heeft Spotify, opgericht in 2006, de business van Free Record Shop overgenomen.

Adaptability, zo blijkt uit deze voorbeelden, is de sleutel tot succes, ja zelfs tot overleven in de hedendaagse maatschappij.

 

 

Adaptieve Sourcing in perspectief

In de afgelopen twintig jaar hebben invloeden als globalisatie, deregulering en consolidatie en de noodzaak tot kostenbesparing een belangrijke rol gespeeld bij het ontwikkelen van de strategie van organisaties.

Als afgeleide van die strategie komt steeds de vraag naar voren: Welke activiteiten voeren wij zelf uit en wat besteden wij uit?

Voor IT kijken we dan naar infrastructuur, bedrijfsapplicaties en communicatienetwerken.

Bij Facility diensten gaan meestal eerst de ‘soft services’ de deur uit en is daarna de vraag aan de orde wat het afbreukrisico is als ook de ‘hard services’ worden uitbesteed.

In het financiële werkveld kijkt men hoe BPO’s naar Oost-Europa kostenvoordelen kunnen opleveren en bij HRM is de vraag welke specialismes echt nodig zijn voor jullie organisatie.

Wereldwijd kiezen organisaties ervoor grote delen van hun ondersteunende- en stafdiensten uit te besteden.

Organisaties verwachten hierbij van hun service providers een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening conform afgesproken SLA’s en contracten.

Die kwaliteit van dienstverlening blijkt in de praktijk afhankelijk van:

  1. het opbouwen en onderhouden van relaties;

  2. het beheren van SLA’s en contracten;

  3. performance management;

  4. en het omgaan met veranderingen (adaptatie-/aanpassingsvermogen).

 

 

Adaptieve Sourcing: de bottleneck zit in punt 4!

Het multidisciplinaire karakter van veel sourcing trajecten veroorzaakt bij service providers complexiteit in de bedrijfsvoering.

Wetenschappelijk onderzoek en onze praktijkwaarnemingen laten zien dat service providers grote moeite hebben om gedurende de looptijd van een contract de gewenste prestaties te leveren en te blijven leveren.

Het leveren van de gewenste en contractueel afgesproken prestaties vraagt om aanpassingsvermogen.

Hierbij spelen twee factoren een rol.

  1. De bereidheid van providers zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en/of veranderende klantwensen.

    Die bereidheid is niet vanzelfsprekend. Bijvoorbeeld als die verandering verlies van omzet en/of marge betekent.

    Bovendien: aanpassen kost tijd en geld. De vraag is of die resources beschikbaar zijn.

  2. Het vermogen van providers om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en/of klantwensen.

    Beschikt de provider over de juiste verandercapaciteit?

    Ook die beschikbaarheid is niet vanzelfsprekend!

    Het gaat om competenties, mensen en middelen om veranderingen door te kunnen voeren.

De combinatie van bereidheid en het vermogen om met veranderingen om te kunnen gaan, bepaalt of Adaptieve Sourcing mogelijk is.

 

 

Adaptieve Sourcing veroorzaakt ingrijpende veranderingen

Twee actuele voorbeelden van ingrijpende veranderingen die het gevolg zijn van adaptatievermogen.

Deze voorbeelden laten zien hoe adaptief zijn alleen mogelijk is als je:

  1. bereid bent om oude business concepten los te laten;
  2. in staat bent oude business concepten en werkwijzen los te laten;
  3. de capaciteit bezit om nieuwe concepten en werkwijzen te omarmen.

 

Van meubelhandel naar vastgoedontwikkeling

ikeaIkea managers in Oost-Europa merkten op dat wanneer zij een store openden, de waarde van het omliggende onroerend goed fors toenam.

Ikea besloot om ook in winkelcentrumontwikkeling te stappen en maakt bijvoorbeeld in Rusland daar nu meer winst mee dan met de handel in meubeltjes.

 

Van grootgrutter naar data intelligence provider

tescoDeze grootgrutter voert voortdurend gedetailleerde analyses uit van de aankooppatronen van klantenkaart houders.

Met deze bevindingen kan Tesco het aanbod aanpassen voor elke winkel en elk klantensegment. AH doet dit overigens ook.

Tesco geeft ook andere bedrijven toegang tot zijn databestanden en genereert daarmee substantiële extra inkomsten.

AH is zover nog niet en worstelt met wetgeving op dit punt.

 

 

Gevolgen van ontbrekende Adaptieve Sourcing capaciteit

Adaptieve Sourcing is zelfs van belang voor een relatief stabiele omgeving zoals deze middelgrote Brabantse gemeente.

Drie gebeurtenissen markeerden het tekort aan aanpassingsvermogen van deze provider.

Tijdens de transitiefase openbaarde zich de eerste tekortkoming.De overdracht van mensen en middelen plus de overname van procedures en service standaarden stokte.

Die procedures en service standaarden weken af van wat de provider gewend was en voor die aanpassingen waren een ervaren change manager en een processpecialist nodig.

En die change management competenties had de provider niet beschikbaar.

 

changemanagement competenties

 

 

In de volgende fase bleek dat de behoefte van deze gemeente om een bepaalde innovatie toe te passen niet kon worden geleverd.

Toen vervolgens de gemeente ging reorganiseren en daarvoor aanpassingen in de dienstverlening nodig waren, kostte het de provider een jaar om de benodigde aanpassingen aan te brengen.

Tegen het aflopen van het contract wilde de gemeente een andere provider vinden en vroeg Slagkracht Management wat ze in de opkomende tender moesten doen om herhaling van deze ervaring te voorkomen.

We hebben ze de drie vragen geleverd waarmee je de capaciteit voor Adaptieve Sourcing bij een provider toetst.

 

Om het verhaal compleet te maken: deze gemeente moest zelf ook wat zaken op orde brengen om Adaptieve Sourcing in praktijk te kunnen brengen.

Meer daarover in een volgende Slagkracht over Sourcing.

 

 

Hoe stel je het aanpassingsvermogen van providers vast?

Het begint bij zelfonderzoek. Hoe belangrijk is Adaptieve Sourcing voor jullie? En welke aspecten van aanpassingsvermogen zijn van belang?

Adaptieve Sourcing kent namelijk twee verschillende aspecten.

Het eerste is innovatievermogen. Snel nieuwe technieken en methoden omarmen en in de markt toepassen.

Is innovatie heel belangrijk voor jullie, dan kun je veel grote partijen in de Sourcing markt al negeren. Die grote en gevestigde partijen drijven op stabiliteit.

Niets mis mee, maar business innovaties en snelle omarming van nieuwe methoden en technieken, daarin zit niet hun kracht.

 

Wat voor de meeste organisaties van belang is

Als jullie niet sterk innovatief gedreven zijn, is een tweede aspect van Adaptieve Sourcing bijna altijd wel van belang.

Dat is het vermogen om de bedrijfsvoering van de provider aan te passen aan jullie wensen en eisen en aan veranderingen in jullie organisatie.

Ook hierbij raden we enig zelfonderzoek aan.

Want misschien is de bestaande business praktijk van een provider ook voor jullie organisatie en voor jullie klanten wel aantrekkelijker dan wat jullie tot nu toe praktiseerden.

Maar het omgekeerde komt ook veel voor en dan moeten jullie van een kandidaat provider vragen om zich naar jullie business praktijk te richten.

 

Hoe stel je nu vast of een provider daar toe in staat is

 

 

Hoe stel je nu vast of een provider daartoe in staat is?

Drie vragen gaan je daar inzicht in geven.

We zijn in een tijdperk beland waarin IQ en EQ minder belangrijk worden dan hoe snel je je kunt aanpassen (AQ).

Laat deze hulpvragen je helpen de juiste provider te selecteren of je huidige provider te testen en te stimuleren om beter te worden.

 

due diligence bij sourcing

 

In de tweedaagse training Sourcing, Regie en Demand Management behandel ik due diligence bij Sourcing.

Tien waarnemingen die je vertellen dat er zaken niet kloppen. Zaken die de leverancier/provider voor jullie verborgen wil houden.

Ook laat ik zien hoe je een due diligence aanpakt en welke onderwerpen en vragen je aan de orde stelt.

Hierna is duidelijk dat een due diligence wel wat meer is dan een site visit.

 

Vandaag deel ik nog een paar extra praktijkwaarnemingen met je.

Waarnemingen die we niet iedere dag tegenkomen maar als je ze tegenkomt, weet dan dat er iets goed fout zit.

 

 

Nu zijn er 14 bezoekers op de site


11 collega's lezen premium
content



 

 

Waarom is due diligence zo belangrijk bij Sourcing?

Due diligence is een van de belangrijkste activiteiten als het gaat om besluitvorming in Sourcing.

Maar helaas is het vaak een van de zaken die worden verwaarloosd. Dat is niet onbegrijpelijk. Het is taai en grondig werk. Niet even een vluchtig sitebezoekje met een goed diner als afloop.

Daar komt bij dat niemand het leuk vindt om een deal te cancelen of om onderhandelingen opnieuw te openen.

En dat is waar de juiste due diligence aanpak vaak toe leidt!

Helaas, het is altijd beter om uit een middelmatige deal of een deal met tekortkomingen te stappen dan om later met een hoofdpijndeal om te moeten gaan.

En over het algemeen valt de zaak in deze fase van de Sourcing praktijk nog heel goed te repareren!

 

Dat gezegd hebbende, zelfs ervaren Sourcing deskundigen, mensen die prioriteit geven aan due diligence, kunnen soms dingen missen.

Hier zijn er drie die wij met schade en schande hebben leren kennen.

Doe er je voordeel mee!

 

 

Due diligence bij Sourcing: drie extra aandachtspunten

Aandachtspunten waarmee je window dressing en deficiënties opspoort.

due diligence bij sourcing- deficienties opsporen

 

Window dressing

Window dressing zijn praktijken waarbij men iets mooier voorspiegelt dan het werkelijk is. De etalage wordt prachtig ingericht, zodat je hopelijk niet ziet hoe het er in de werkplaats daarachter minder professioneel aan toegaat.

 

Deficiënties

Deficiënties zijn tekortkomingen aan een product of dienst waarvan men liever niet ziet dat jullie daar nu kennis van nemen.

 

Due diligence bij Sourcing voor gevorderden: les 1

De leverancier is vaag in zijn specificatie over gebruikte systemen

Dit gebeurt zowel bij ICT als in FM, financiële administraties en HRM.

Een voorbeeld.

Bij een due diligence voor de Outsourcing van een facilitaire diensten pakket blijft de service provider vaag over de specificaties van het FMIS systeem.

Dat maakt ons achterdochtig, omdat we nogal eens zien dat uitbesteders een beheersysteem zoals FMIS in de lucht houden en dat zo’n systeem door de diensten provider wordt gebruikt.

Dat heeft voordelen maar de nadelen zijn groter.

Zo’n FMIS – Facility Management Informatie Systeem – zorgt voor registratie van storingsmeldingen en service verzoeken, voor registratie en technisch beheer van gebouwen en gebouw-gebonden installaties, voor planningen, voor keuringen en last but not least voor rapportages.

Je kunt gerust zeggen dat zo’n systeem het kloppend hart, een van de belangrijkste tools van de service organisatie is.

 

Het zwakke punt in deze praktijk

Stel je voor dat je besluit om je huis te laten verbouwen. Je laat wat tekeningen maken en gaat in gesprek met aannemers.

Eén aannemer meldt je dat hij de klus graag gaat doen, maar dat hij geen eigen tools meebrengt. Hij maakt gebruik van het gereedschap van de aanbesteder.

Ga jij met die aannemer in zee?

Waarschijnlijk niet.

 

De extra ellende voor jullie

Als een leverancier waar jullie de hele facilitaire dienst aan hebben uitbesteed gebruikmaakt van jullie IT systemen, dan moeten jullie die systemen dus in de lucht houden.

Je moet een systeem in de lucht houden, onderhouden, updaten enzovoort voor een business activiteit die jullie niet meer uitvoeren.

Hoe neem je nu verantwoorde besluiten, bijvoorbeeld over een investering in dat systeem?

Wil je hier überhaupt nog wel mee bezig zijn?

En de extra ballast (extra mensen) die het functioneel beheer en het applicatie beheer op jullie regie organisatie veroorzaken!

Brrr, dit is vragen om moeilijkheden.

Dit soort waarnemingen maken due diligence bij Sourcing zo belangrijk en behoeden je voor toekomstige verrassingen.

 

Pas op!

Kan die dienstverlener dat niet voor jullie oplossen?

Natuurlijk wel!

 

due diligence bij outsourcing. pas op

 

 

Hij zal ook direct roepen dat het gebruik van de klant FMIS een wens van de klant is en dat hij bij jullie zijn eigen systeem kan gebruiken!

Dat is mooi, toch?

Nou ja, dit vraagt dus een kleine uitbreiding van je due diligence bij Sourcing activiteit. Want kan dat eigen systeem van de leverancier hetzelfde bieden als wat jullie gepresenteerd kregen?

Waarschijnlijk niet.

Valt dat op te lossen?

Natuurlijk wel. Maar soms ook niet!

Maak in zo’n geval over het gebruik van zo’n systeem altijd harde afspraken.

Afspraken waarin de output, kosten, synergie effecten en resultaten zijn benoemd.

En neem die afspraken mee in de acceptatie management procedure. Dan zul je zien dat jullie de investering in due diligence bij Sourcing in een veelvoud terugverdienen.

 

 

Due diligence bij Sourcing voor gevorderden: les 2

Onduidelijkheden over inzet onderaannemers, bijvoorbeeld ICT specialisten

 

Onze klant is op bezoek bij Volkswagen. Een potentiële leverancier levert hier al een stuk dienstverlening van het soort dat onze klant ook graag wil verwerven middels het uitbesteden van zijn ICT.

Het specialisme op dit gebied is echter dungezaaid.

De managers van Volkswagen tonen zich zeer tevreden met de dienstverlening die zij genieten.

 

due diligens bij sourcing. inzet onderaannemers

 

Wat echter een beetje onder tafel blijft, is wie die dienstverlening nu werkelijk gestalte geeft. Is dat de internationaal opererende provider met wie onze klant in gesprek is?

Of zit hier een gespecialiseerde subcontractor achter?

Daar is op zich niets mis mee, maar de vraag is dan wel of deze Duitse firma ook bereid en in staat is dezelfde dienstverlening in Nederland te realiseren.

Toen we daarover door gingen vragen, bleek dat niet het geval.

Onze gesprekspartner, een Managed Service Provider, wilde echter de dienst kopiëren en zo naar Nederland brengen.Het betrof dus een nieuwe ontwikkeling voor de Nederlandse tak van deze provider.

Zo stond het echter niet in het bidbook.

Daarin was e.e.a. gepresenteerd alsof ze het al jaren in huis hadden. Dat was ook zo, maar niet in Nederland!

 

Andere condities

Overigens is onze klant toch met deze provider in zee gegaan! Maar dankzij de due diligence waarnemingen op aangepaste contractuele en SLA condities.

 

 

Due diligence bij Sourcing voor gevorderden: les 3

Slechte communicatie / gebrek aan synergie

  communicatie in team

 

Dit is een makkelijk over het hoofd te zien probleem van het due diligence proces. Nog een voorbeeld.

Een Integrale Service Provider laat zien hoe hij met inzet van eigen mensen en diverse subcontractors uitstekende dienstverlening levert.

De presentaties over die dienstverlening zijn indrukwekkend en de huidige klant is aanwezig en ondersteunt het verhaal.

De communicatie tussen partijen en de zoektocht naar synergie tussen hun individuele inbreng komen echter niet ter sprake.

Die communicatie is ook heel gebrekkig en een zoektocht naar synergie is er niet, zo blijkt later, als het te laat is.

 

De huidige klant heeft daar ook niet naar gevraagd. Wij, de klant en ik, die de due diligence uitvoeren, staan er op dat moment ook niet bij stil.

Een jaar na sluiting van het contract blijkt dat de uitbesteder zich stoort aan het uitblijven van synergievoordelen. Als voorbeeld:

Hij ziet dat op één dag drie verschillende partijen over de werkvloer lopen die elk afzonderlijk één deelaspect van het beheer en onderhoud voor hun rekening nemen.

Nadat hij erop gaat letten, ziet hij veel meer voorbeelden van dit gebrek aan synergie tussen afzonderlijke subcontractors.

Maar hij ziet ook dat monteurs moedwillig zaken die aandacht behoeven negeren. Ze voeren geen activiteiten uit waarvan ze (kunnen) zien dat die nodig zijn, maar die niet op hun opdrachtbon staan!

Als we erin duiken, komen we erachter dat de hoofdaannemer, de Total Facility Service Integrator, stuurt op kostenbesparing door het uitknijpen van subcontractors.

Die subcontractors hebben geen enkel belang bij synergie. Ze hebben enkel belang bij zo veel mogelijk werkopdrachten.

Heeft de business van mijn klant hier last van?

Reken maar.

 

 

Gevolgen van omissies in de due diligence bij Sourcing

Als jullie een due diligence niet uitvoeren of beperken tot presentaties en site visits, kun je een dure Sourcing fout maken.

een dure Sourcing fout

 

 

De leverancier/provider naar wie je wilt outsourcen kan details weglaten of situaties presenteren (window dressing) met het doel jullie als klant aan de haak te slaan.

Zonder de details te controleren die voor jullie van belang zijn, kom je terecht in een business praktijk die je niet wenst en die ook veel moeilijker oplosbaar is.

Pas daarom op voor deal heat!

De juiste due diligence bij Sourcing legt de basis voor een lange en gezonde samenwerking.
-
Koos Overbeeke

 

Referenties bij due diligence bij Sourcing:

Deal heat, wat is het? Hoe herken je het?

In twee dagen alles leren wat je op school niet geleerd hebt over Sourcing. Over due diligence bij Sourcing en andere essentiële Regie en Demand Management activiteiten.

Due diligence bij Sourcing resulteert in Acceptatie Management.

Terug van due diligence bij Sourcing naar Due Diligence voor Outsourcing

 

 

 

 


Blijf op de hoogte!

 

 

Slagkracht-Outsourcing.nl is in de Benelux de favoriete Wiki van Regisseurs & Demand Managers en dat heeft een reden.

Jij en ik weten wat er aan scheelt in Outsourcing en SSC land en ik weet hoe je dat kunt repareren.

Wij bouwen aan een beweging van goed geïnformeerde collega's.

- Koos Overbeeke

 

Koos Overbeeke

 

Ruim 2000 collega's gebruiken de premium content die alleen voor Slagkracht Insiders beschikbaar is en ze ontvangen om de 14 dagen nieuwe Slagkracht.

Je kunt je hier bij hen aansluiten.

 

Invalid Input