Welke zijn de valkuilen bij outsourcing?

valkuilen bij outsourcing mitigeren Waar moet je op letten om valkuilen bij outsourcing te vermijden? 

“Elk nadeel heb zijn voordeel”, zei een bekende Amsterdamse filosoof eens, en het omgekeerde is natuurlijk ook waar. Zo heeft elk outsourcingmodel zijn valkuilen.

We bekijken twee praktijkcases. Twee outsourcingmodellen.

Aan de hand van drie praktijkvoorbeelden illustreren we de valkuilen die hierbij spelen.

Eerst bekijken we het geval van een telecombedrijf waarbij demand management voor de gehele organisatie is gedelegeerd naar een Business Unit die het meeste belang heeft bij de uitbestede dienst.

Daarna gaan we naar een productiebedrijf waarbij demand management is uitbesteed naar een organizer (een hoofdaannemer).

Beide voorbeelden zijn reëel in de gekozen besturingsmodellen, maar elke optie heeft nadelen en die moet je onderkennen en mitigeren, zodat er geen ongelukken gebeuren.

Wat zijn de valkuilen en hoe mitigeer je die?

Call Center Outsourcing bij een Telecombedrijf

Dit telecombedrijf besluit om de 30.000 gesprekken die het per dag met klanten voert (back office sales en klantenservice) uit te besteden aan een callcenterorganisatie.

De medewerkers van het callcenter krijgen toegang tot klantsystemen (CRM), de mogelijkheid monteurs in te plannen en problemen af te melden. Na uitbesteding is het telecombedrijf verlost van managementaandacht voor bijvoorbeeld:

  • Het opvangen van pieken in het belverkeer
  • Roostering van call center agents
  • OR-aandacht voor een groep relatief laag betaalde employees

Bijkomende voordelen zijn dat nu een forse reductie van de HR-afdeling mogelijk is, evenals besparingen op huisvestingskosten etc.

Het callcenterbedrijf heeft ook een andere CAO, die ervoor zorgt dat (inclusief de overgangsmaatregelen) op termijn een flinke loonkostenbesparing mogelijk is.

De directeur klantenservice rapporteerde tot dat moment aan de Directie Nederland.

Die laatste besluit dat de aansturing van het callcenterbedrijf in handen komt van de meest belanghebbende Business Unit directeur (directeur consumenten).

 

Na verloop van tijd wordt de samenwerking stroever.

Wat veroorzaakt dat?

Enkele voorbeelden van wat er gebeurt:

  1. Na verloop van tijd vinden er binnen het telecombedrijf reorganisaties plaats. Het callcenterbedrijf is hier nu, anders dan in het verleden, nauwelijks bij betrokken.

    Het wordt voor agents steeds moeilijker om bij moeilijke gevallen deskundigen te raadplegen bij de Telecom moederorganisatie. Het gevolg is dat klanten slechter worden geholpen.

  2. Onderhoud aan ICT-(CRM-) systemen heeft binnen het Telecombedrijf nu minder aandacht en minder prioriteit.

    Zo is het bijvoorbeeld voor agents niet mogelijk om fouten in de planning van de monteurs te herstellen. Dat levert in toenemende mate irritatie op bij klanten en onnodige kosten (monteur rijdt voor niets voor bij de klant).

    Voorheen belde een agent gewoon zijn collega op de andere gang in hetzelfde gebouw, en het werd geregeld.

    De huidige callcenteragents kennen die collega niet en de afdeling waar hij vroeger zat, bestaat niet meer. De afhankelijkheid van de ICT-functionaliteit is daarmee fors toegenomen.

 

Valkuilen bij outsourcing  | eerste voorbeeld

De Nederlandse directie van het Telecombedrijf heeft met de outsourcing een forse reductie van gewenste managementaandacht gerealiseerd maar streeft naar meer.

Met de outsourcing verankerde men ook de verantwoordelijkheid voor de aansturing van het callcenter naar een lager niveau in de organisatie. Niet een onlogische gedachte, temeer daar de verantwoordelijkheid werd gedelegeerd naar de meest belanghebbende business unit.

Maar … Deze Business Unit (BU) is nu verantwoordelijk voor coördinatie en besluitvorming over businessaspecten die ook andere business units raken.

Bijvoorbeeld aanpassing in ICT-systemen vergt nu afstemming (en cost sharing) met andere BU’s. Die BU’s hebben echter andere belangen en andere prioriteiten, waardoor ook de ICT-afdeling niet erg meewerkt.

De ICT-afdeling geeft meer prioriteit aan gemeenschappelijk gedragen projecten dan aan projecten van één BU. Delegeren vanuit de RVB naar één BU was in deze situatie de valkuil omdat de belangen van de BU's niet op één lijn lagen.

Delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar een te laag niveau in de organisatie is een van de belangrijke valkuilen bij outsourcing.

 

Outsourcing van Facility Management

bij een industrieel productiebedrijf | 2e voorbeeld

Dit bedrijf besluit om alle kantoor- en productiegebouwen te verkopen (sale en lease back) en het facilitair management te outsourcen. Dit betekent outsourcing van portierservice, catering, schoonmaak etc., de zogenaamde soft services evenals hard services zoals liftonderhoud, de airco, het telecom/IT-netwerk, plantsoenonderhoud, gebouwonderhoud etc.

Deze beweging veroorzaakt een forse balansverbetering voor het productiebedrijf en eveneens een forse reductie van FTE en van managementbelasting. Geen aandacht meer nodig voor investeringen en kosten op gebieden waar men eigenlijk toch weinig verstand van heeft.

Na een stevige aanbestedingsprocedure is besloten om met één hoofdaannemer in zee te gaan. Deze neemt het betrokken personeel en de contracten met bestaande leveranciers over en neemt het demand management op zich.

Nadat de zaken gesetteld zijn, begint de hoofdaannemer zijn contract met de uitbesteder te optimaliseren door leveranciers (nu onderaannemers) de duimschroeven aan te draaien.

Sommigen gaan daarin mee maar een aantal leveranciers nemen afscheid en worden door andere leveranciers vervangen. Ook wordt in overleg met de uitbesteder op enkele als overbodige luxe bestempelde diensten bezuinigd.

 

Met foto op de pagina ‘Stad en Streek’ van het Regionale Dagbladvalkuilen van outsourcing | medewerkers vast in lift

Na verloop van tijd lopen diverse zaken ‘in het honderd’. De volgende situatie is niet het belangrijkste voorbeeld, maar wel illustratief voor hoe zaken lopen. Eén van de andere valkuilen bij outsourcing is hier actief.

Op tweede kerstdag besluit een nieuwe medewerker aan enkele familieleden zijn werkomgeving te laten zien. Hij heeft vanwege zijn functie een sleutel van het gebouw.

Ze gaan met de lift omhoog en die stopt halverwege zonder dat de deuren open gaan. Ze zitten vast en opgesloten.

Niemand heeft een werkende mobiele telefoon bij zich (één is er in de auto beneden blijven liggen en een andere heeft een lege batterij).

De telefoon in de lift werkt prima. De lijn komt uit bij de portiersloge. Maar sinds ruim een jaar is die post in het weekend niet meer bezet...

Zeventien uur later, op derde kerstdag, ‘s morgens om zeven uur worden drie man uit de lift bevrijd (en zij halen - inclusief foto - de plaatselijke krant en de NOS ). 

Valkuilen bij outsourcing

In dit tweede voorbeeld ontbreekt de functie "Business Systems Thinking" bij demand management.

Business Systems Thinking is een functie die bij veranderingen doordenkt hoe zaken het meest effectief en efficiënt kunnen blijven functioneren.

Op het moment dat de weekend-portierdienst werd afgeschaft, heeft echter niemand de vraag gesteld en doordacht welke functies daarmee werden onderbroken.

De nieuwe liftservice-leverancier treft geen blaam. De telefoon in de lift is getest en werkt. De leverancier is niet op de hoogte van de gewijzigde portierdienst.

Misschien vind je dit voorbeeld triviaal. Dat is het ook, hoewel jullie Hoofd veiligheid en ARBO-zaken daar waarschijnlijk genuanceerder naar kijkt, evenals jullie PR-officer.

Waar het om gaat, is dat dit productiebedrijf niet weet, niet doordenkt welke effecten veranderingen kunnen hebben op uitbestede diensten.

Dat hoeven ze ook niet te doen want dit is een onderdeel van demand management en ook demand management is uitbesteed.

Maar als uitbesteder ben en blijf je er wel voor verantwoordelijk dat die demand management functie ook daadwerkelijk optimaal wordt ingevuld. Uitbesteden zonder de impact en de besturingsverantwoordelijkheden te kennen is één van de valkuilen bij outsourcing.   

 

Valkuilen bij outsourcing | derde voorbeeld

Bij ditzelfde bedrijf speelde een te hoog kostenniveau op het onderhoud van het machinepark. Dit werd veroorzaakt door wijzigingen in de bedrijfsvoering die niet met de onderhoudsleverancier zijn afgestemd. 

Een derde voorbeeld van de valkuilen bij outdsourcing is hiermee in beeld gebracht.

Demand Management kun je ook uitbesteden al is het de vraag of dat altijd verstandig is.

Soms is het duidelijk niet verstandig maar Governance (governance is een demand management capability) kun je nooit uitbesteden! Nooit!
-
Koos Overbeeke

 

Voorkomen dat je in de valkuilen van Outsourcing stapt?

Verken eens wat de opleiding Regie en Demand Management voor je kan betekenen!

 

 

 

 

 
 

 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management