Leestijd is 7 minuten
De grootste Valkuilen van de Regieorganisatie
Bijna alle bedrijven en overheidsorganisaties hebben in de afgelopen tijd gekozen om bepaalde activiteiten uit te besteden aan andere specialistische organisaties (Outsourcing).
Kostenreductie en het verbeteren van business performance zijn de voornaamste drijfveren achter deze beweging van uitbesteden. In alle gevallen blijft de eindverantwoordelijkheid bij de uitbestedende partij.
Die eindverantwoordelijkheid kan niet worden uitbesteed. Daarom is het van belang om als uitbesteder ‘in control’ te blijven over doelen en resultaten van het uitbestede werk.
De kunst is nu dat je de samenwerking uitdenkt en inricht op een wijze die dat ‘in control zijn’ ook mogelijk maakt.
We zien dat bij IT, FM en HRM-Outsourcing bij de inrichting van de Regieorganisatie en bij de opstelling van contracten en SLA’s deficiënties en fouten ontstaan.
Het gevolg daarvan is dat doelen niet worden behaald en resultaten tegenvallen. Daarom behandelen we vandaag het Geheim en de Twee grootste Valkuilen van de Regieorganisatie.
Je snapt het als je ziet waar het vandaan komt
De Regieorganisatie beleefde in de afgelopen jaren een forse opmars. Zowel in ICT als in Facilitaire diensten is die opmars spectaculair. Outsourcing van activiteiten heeft absoluut bijgedragen aan die ontwikkeling.
Van alle Facilitaire diensten in Nederland bezit ruim 80% nu een Regieorganisatie. Dat was in 2010 nog minder dan 50%.
Bij ICT zien we vergelijkbare ontwikkelingen, zeker in grote organisaties.
In de meeste gevallen start de ontwikkeling van een regieorganisatie in samenhang met de vraagstelling naar lagere kosten en hogere effectiviteit. Ook de vraag in hoeverre diensten in eigen huis moeten plaatsvinden dan wel beter uitbesteed kunnen worden, speelt een rol.
Meestal wordt eerst een regieorganisatie ingericht voordat met daadwerkelijke uitbesteding wordt gestart. Die regieclub krijgt dan de opdracht de samenwerking met de interne klant, de gebruikersorganisatie te verbeteren.
Ook wordt er nu een scheiding aangebracht tussen Demand Management en Supply Management. Een gevolg van de start met een regieorganisatie is dat de performance van de interne dienst een positieve ontwikkeling laat zien.
So far so good.
Maar over het algemeen is die ontwikkeling niet sterk genoeg om Outsourcing af te wenden. En dan komen de Valkuilen van de Regieorganisatie in beeld.
Maar als je niet weet waar je moet kijken, zie je die valkuilen niet.
Er worden taken uitbesteed, Outsourcing
Een gevolg van Outsourcing is dat de rol van de interne specialisten sterk verandert. Er moet bij een uitbesteding regie gevoerd worden richting gecontracteerde externe diensten.
Dat vraagt van betrokkenen andere kennis en kunde.
Zij moeten nu de markt van de aanbieders van diensten kennen, onderhandelingen kunnen voeren, contracten afsluiten en leveranciers kunnen aansturen in een horizontale keten relatie.
Affiniteit met het inhoudelijke vakgebied blijft natuurlijk van belang, maar vakmanschap wordt nu meer gevraagd in commerciële en ketenmanagement kwaliteiten.
Vakdiscipline blijft dominante factor in besturingsmodel
Kenmerk van de Regieorganisaties bij Outsourcing blijft dat ze vanuit de vakdiscipline worden uitgedacht en ingericht.
Tot voor kort was de focus van Interne diensten zoals FM, ICT en HRM vooral gericht op de operationele dagelijkse uitvoering van diensten. Maar dat uitvoerende werk is nu uitbesteed aan externe dienstverleners.
Daarmee verschuift de toegevoegde waarde van de staffunctie.
Het gaat veel minder om ‘de dingen goed doen’, ook al moet dat natuurlijk wel gebeuren, maar centraal staat nu de vraag: ‘Wordt wel de juiste dienst en service verleend?’
De focus van de na de uitbesteding achtergebleven regieorganisatie ligt nu meer dan ooit bij de gebruikers, de interne klantrelatie. Tegelijkertijd is het van belang om leveranciers zodanig aan te sturen dat zij optimaal kunnen presteren.
De uitbestedingstrend leidt dus tot de wens om te komen tot een optimale en professionele vraag-en-aanbodsturing.
In dat laatste zit een forse uitdaging besloten.
Adviesbureaus met gevestigde namen zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM) worden vaak ingeschakeld om dat proces te ondersteunen.
Dat leidt niet altijd tot de gewenste resultaten!
Valkuilen van de Regieorganisatie
De valkuilen van de regieorganisatie zijn goed gecamoufleerd. Daarom heten ze ook valkuilen. Ze dienen om je in de val te laten lopen.
De eerste valkuil
Wees eerlijk!
Je hebt binnen je stafdienst een professionele regieorganisatie opgetuigd, een organisatie die duidelijk onderscheid heeft gemaakt tussen Demand Management en Supply Management.
Je hebt de management aandacht van je stafafdeling verdeeld in aandacht voor het managen van gebruikers, de interne klanten, en het management van de supply, de diensten leverende afdelingen en de service afdelingen.
Je hebt met die regie benadering succes geboekt! De klanttevredenheid is verbeterd! Wat is er dan meer logisch dan dit goede werk voortzetten als er wordt uitbesteed?
Wat adviseren erkende bureaus zoals Quint (ICT) en Twynstra Gudde (FM)?
Gelukkig sta je niet alleen in deze benadering van de regieorganisatie. Erkende adviesbureaus adviseren je om te werken zoals hiervoor geschetst.
Quint bijvoorbeeld, een adviesbureau met diepe wortels in de ICT branche, adviseert regiemodellen analoog aan bijgaand schema.
Twynstra Gudde, een bureau met sterke roots in het FM werkveld, adviseert een organisatieschema voor de regieorganisatie dat heel veel lijkt op de organisatie die voorheen de interne diensten bestuurde.
Die benadering van dit soort bureaus is logisch en eenvoudig verklaarbaar. Deze bureaus komen voort uit de discipline waarover ze advies geven en zijn daar al tientallen jaren in verankerd.
Quint ademt ICT en Twynstra Gudde ademt Facilitair management.
En daar gaat het fout.
Om te illustreren waar het fout gaat, even een verhelderend schema.
De transitie van Regie
De eerste valkuil wordt heel zichtbaar als je even verderop naar het schema kijkt. Een schema dat weergeeft welke veranderingen in de regieorganisatie noodzakelijk zijn op het moment dat Outsourcing of uitbesteding naar een SSC (GR) aan de orde is.
Kijk je naar zeven invalshoeken voor besturing in een regieorganisatie, dan zie je dat in elke invalshoek grote veranderingen optreden.
Deze noodzakelijke veranderingen in de besturing worden onmiddellijk manifest op het moment dat je niet langer interne collega’s en vakspecialisten aanstuurt, maar een externe partij die contractueel afgesproken prestaties moet leveren.
Zeven invalshoeken voor besturing en de optredende verandering
Vier aspecten lichten we hier nader toe.
1. Focus: De uitvoering van taken is niet langer relevant. Resultaten, daar draait het nu alleen maar om. Hoe dat gebeurt, welke taken daarvoor moeten worden uitgevoerd, dat is nu de specialiteit van de provider.
De uitvoering van het werk behoeft niet langer de aandacht van de uitbesteder, c.q. de aandacht van de regieorganisatie. Sterker nog, regieorganisaties die zich wel met die uitvoering bemoeien, bemerken een van de volgende twee verschijnselen.
Beide pakken heel negatief uit.
- Er zijn voortdurend conflicten met diensten- en service managers van de provider. Die laatsten protesteren omdat jullie je op hun domein en autoriteit bewegen.
De provider accepteert jullie bemoeienis en draait zijn management capaciteit terug omdat jullie zijn werk doen.
Bijkomend effect is dat als er zaken mislopen, jullie daar zelf de schuld van krijgen. Jullie hebben namelijk de uitvoering aangestuurd.
2. Flexibiliteit van dienstverlening: Flexibiliteit van dienstverlening werd voorheen beperkt door het budget en de interne mogelijkheden.
Na Outsourcing is er nog maar één beperking en dat is het budget. Verder kun je alles wat de markt biedt in huis halen, mits je niet een verkeerd contract hebt getekend. Of mits je bereid bent fors extra te gaan betalen.
3. Samenwerking: De samenwerking met de interne dienst vindt plaats via hiërarchische en vakinhoudelijke sturing.
De samenwerking met een provider of SSC vindt plaats via horizontale ketenmanagement principes.
4. Manager: De meest ingrijpende verandering treedt hier op.
Waar de manager eerst een vakspecialist was met management kwaliteiten is nu een bestuurskundige nodig met commerciële vaardigheden en affiniteit voor het vak (ICT, FM, HRM).
Alle kenmerken en de verandering zie je op bovenstaand schema. Een uitgebreidere toelichting op alle veranderingen krijg je mee in de tweedaagse Opleiding Regie en Demand Management.
Worden deze veranderingen onvoldoende of slechts op termijn gerealiseerd, dan loop je als uitbesteder grote risico’s.
Kortom: De eerste valkuil is een regieorganisatie die bestuurt alsof de dienstverlening nog met interne afdelingen wordt uitgevoerd.
Hoge kosten en een troebele relatie met providers zijn hiervan het gevolg.
Een praktijkvoorbeeld van hoe het fout kan gaan
Vodafone is een van de grootste aanbieders van mobiele telefonie. Grote delen van het netwerk dat Vodafone voor zijn klanten exploiteert, zijn uitbesteed.
Zo heeft Vodafone het onderhoud van de software voor zendmasten medio 2008 uitbesteed aan het Zweedse Ericsson. Kostenreductie was hierbij een belangrijk oogmerk.
Maar continuïteit en beschikbaarheid van het netwerk zijn ook belangrijk. Om dat allemaal mogelijk te maken, zijn afspraken gemaakt en in SLA’s en contracten vastgelegd.
Taken, werkzaamheden, escalatieprocedures, rapportages en boeteclausules liggen vast in die SLA. Op woensdag 2 december 2009 voeren engineers van Ericsson onderhoudswerkzaamheden uit aan een UMTS zendmast.
In de vroege ochtend loopt de software vast en er ontstaat een netwerkstoring.
Tot overmaat van ramp blijkt dat er geen werkende back-up van de software kan worden ingelezen.
De afgesproken boetes blijken niet afdoende om de indirecte kosten en geleden imagoschade te compenseren.
Wat er fout ging
Uitzondering hierop is het als betrokkene al volop in de publiciteit staan of hebben gestaan of hebben meegewerkt aan publicatie. Deze gids biedt een blik achter de schermen van Outsourcing. We hebben alles wat mogelijk is in het werk gesteld om een onafhankelijke en objectieve blik op de werkelijkheid van dit voorbeeld te bieden. |
Het is ons beleid om altijd namen van organisaties en mensen in onze publicaties anoniem te maken.
Jij hebt als oplettende lezer waarschijnlijk al opgemerkt dat Vodafone stringente afspraken had gemaakt over taken en werkzaamheden.
Precies zoals voorheen de interne onderhoudsafdelingen werden bestuurd. Maar met die stringente voorschriften ontnam Vodafone zijn leverancier alle bewegingsruimte om slim en innovatief te manoeuvreren.
Om ondanks de afgesproken kostenbesparing toch resultaat te leveren en zelf ook nog marge te kunnen maken.
Zou Ericsson dat niet kunnen?
Natuurlijk kan Ericsson dat uitstekend. Zij ontwikkelen en bouwen zelf de netwerkapparatuur die ze nu ook mogen onderhouden. Dat kunnen ze echt wel!
Contracteer ze dan niet op taken en werkzaamheden, maar op resultaten, zoals 99,999% beschikbaarheid. En kom niet aanzetten met boeteclausules, maar met contractverlenging bij succes en exit afspraken bij falen.
Dan stimuleer je pas echt tot het leveren van resultaten. In onze opleidingen behandelen we hoe je dat doet.
Even een overzicht van wat volgt
De tweede valkuil in beeld
De veranderende rol van de Demand Manager
De ingrepen in Regie die nodig zijn
Conclusie en samenvatting. Hoe verder?
De tweede valkuil van de Regieorganisatie
De tweede valkuil ga je zien als je onderstaande schema bekijkt.
In dit schema laten we zien hoe uit wetenschappelijk onderzoek blijkt wat in theorie en in de praktijk de verschillen zijn tussen verschillende management benaderingen van Outsourcing.
De Regiemodel benadering wordt afgezet tegen de Demand Management benadering. De Slagkracht benadering van Regie & Demand Management doet dienst als referentiekader.
Je ziet dat er verder onderscheid wordt gemaakt tussen strategische activiteiten, tactische activiteiten en operationele activiteiten.
Een kleiner kruisje betekent dat die activiteit slechts beperkt in het model zit
Wat direct opvalt, is dat het regiemodel minder sterk is in Demand Management activiteiten, daar waar in het Demand model minder aandacht is voor Keten en Diensten management aspecten.
Afgezien van enkele lacunes doet het regiemodel het in deze vergelijking niet slecht. De Slagkracht benadering integreert beide modellen en lost de lacunes van de regieorganisatie op.
Een belangrijk aspect hierbij is Demand Management
In de kern bestuurt en verbindt een regieorganisatie twee kanten: de vraagkant en de aanbodkant. Maar, wat is goed Demand Management?
FM, ICT en HRM diensten zijn al jaren bezig met klantgericht werken.
Niets nieuws onder de zon.
Wel nieuw is dat je enkele niveaus dieper meedenkt met het gebruikersmanagement over de ontwikkelingen die daar spelen. Die ontwikkelingen samen met hen vertalen naar veranderingen in de dienstverlening.
Dus niet achter de klant aan wandelen, maar hem proactief stimuleren om samen te werken. Dit soort klantcontacten heb je nodig op alle niveaus in de organisatie.
Deze verandering is ingrijpend.
Stafdiensten hebben altijd voor de interne klanten nagedacht. De stafafdelingen wisten wel wat goed was voor de gebruikersorganisatie.
Niet meer dus!
Forse ingrepen nodig
Maar die integratie gaat ook gepaard met forse ingrepen en bezuinigingen! En daarvoor bestaat een goede reden. Het volgende schema laat namelijk zien welke activiteiten binnen het regiemodel nog meer worden uitgevoerd.
En het regiemodel is het enige model waarbinnen dit plaatsvindt!
Het betreft hier werkzaamheden die volledig bij de leverancier van de dienst thuishoren. Het gevolg hiervan is dat er dubbele kosten worden gemaakt. Deze regieorganisatie is twee tot drie keer duurder dan nodig is!
Kortom: De tweede valkuil is een veel te dure regieorganisatie, met als gevolg ook een veel te dure leverancier.
Het drama is nog erger
Over en weer wordt er ook nog overlegd over deze werkzaamheden. En er is onevenredig veel aandacht voor de techniek en de details van de werkzaamheden. Vaak ontstaat daardoor meerwerk voor de leverancier. Meerwerk waarvan de noodzaak ernstig discutabel is.
En soms is het nog erger.
We zien dan dat er ook nog diverse adviesbureaus rondlopen. Die zijn bezig de laatste hypes te implementeren. Zit de business, de gebruikersorganisatie hierop te wachten?
Meestal niet.
Waarom gebeurt het dan?
Eenvoudig.
Die vakspecialisten die de regieorganisatie bemannen, hebben structureel te weinig werk nu het echte werk is uitbesteed. Dus gaan zij zich bezighouden met vakinhoudelijk hobbyisme.
De provider kun je hierbij weinig verwijten. Die ziet dit met genoegen aan en profiteert van nog meer meerwerk dat deze adviesbureaus veroorzaken. Het is de regieorganisatie die dit initieert.
Conclusie en samenvatting over de Valkuilen van de Regieorganisatie
De doorsnee regieorganisatie voor Outsourcing of SSC (GR) is aardig op weg, maar er zijn verbeterpunten die voor forse kostenreducties en meer resultaat kunnen zorgen.
Dat hangt samen met een lacune in Demand Management kwaliteiten waarmee regieorganisaties kampen en twee valkuilen waar men in zit.
De valkuil van sturen op externe diensten op dezelfde wijze als voorheen op interne diensten werd gestuurd. Dat levert verlies van kwaliteit op en hogere kosten.
Een veel te omvangrijke regieorganisatie, die ook nog eens bevolkt wordt met vakinhoudelijke specialisten.
Voor die specialisten is eigenlijk geen werk meer voorhanden en zij gaan daarom hobbyisme bedrijven en leveranciers op kosten jagen. De kwaliteit en de resultaten worden daar niet beter van.
Wil jij leren hoe je kosteneffectief Regie en Demand Management neerzet en toepast? Kom naar de opleiding en versterk je employability
Op jouw Slagkracht,
-
Koos Overbeeke
P.S. Misschien past coaching rond het verwijderen van de twee grootste valkuilen van de regieorganisatie je beter. Hier vind je meer informatie over coaching
Terug van Valkuilen van de Regieorganisatie naar meer informatie over
Regie en Demand Management