Leestijd is 8 minuten
Van SLA naar XLA in Sourcing
Rampspoed, bureaucratie en hoge kosten kunnen het gevolg zijn
Er lijkt in Nederland een beweging van SLA naar XLA op gang te komen. In deze recensie behandelen we: Wat is een XLA, wat is er nieuw aan en wat voegt het toe aan de besturing van uitbestede diensten?
Is het echt waardevol of niet en is het iets nieuws of is er sprake van erg mooi opnieuw verpakte oude kennis (oude wijn in nieuwe zakken)?
En ten slotte: het lijkt er op dat die XLA aanslaat bij grote organisaties. We bekijken de praktijk bij KLM, ABN AMRO, KPN, ING en anderen en naar de rol van de consultancy industrie.
Wat is het, een XLA?
{boxsize}900px,650px{end-link}[154]{end-popanymodule}
XLA staat voor eXperience Level Agreement, ofwel een afspraak over de beleving die een geleverde dienst bij klanten/gebruikers teweeg zal brengen.
Met die benadering probeert men een aanzet te geven voor verbeterde dienstverlening. Daarbij moeten klanten/gebruikers mee gaan denken over die dienstverlening, over wat hen nu echt tevreden maakt.
Veel traditionele SLA’s zeggen niets over de klantbeleving
Giarte, een Amsterdams consultancy bureau, heeft het XLA concept bedacht.
Het bureau propageert dat organisaties hun SLA laten bestaan, maar dat ze daarnaast een XLA, een eXperience Level Agreement, gaan toepassen.
Meer stuurkracht
Met behulp van die XLA moeten organisaties meer stuurkracht krijgen richting klant- en gebruikerservaringen.
De vraag is of dat lukt en of dit de goede aanpak is. Je zou denken van wel, omdat een aantal grote organisaties deze benadering zeggen aan te hangen.
Hoe belangrijk is dat, die beleving?
Ter illustratie een quote van Carl W. Buehner: They May Forget What You Said, But They Will Never Forget How You Made Them Feel.
Je herkent dit vast
Je weet nog welk gevoel je had bij dat meisje, die jongen op wie je op de basisschool ( de lagere school voor de 50-plussers :-) ) verliefd was.
Die pestkop van toen, dat weet je ook nog.
Een zakelijke illustratie
De MRI scanner in het ziekenhuis, een groot en indrukwekkend apparaat en hij maakt ook nog een hels kabaal.
Voor kinderen is zo’n apparaat beangstigend en veel kinderen (60 %) hebben een spuitje met een kalmeringsmiddel/verdovingsmiddel nodig voor ze de scan durven te ondergaan.
Een ontwikkelaar van die scanner bij GE Healthcare, Doug Dietz, zag in een ziekenhuis hoe bang een kind was om de machine in te gaan voor een scan.
Dat leverde bij hem het idee op om de scanner zo aan te passen dat kinderen zich erbij op hun gemak zouden voelen.
Zo ontstond de aankleding van de scanner en zijn omgeving als piratenschip.
Vanaf dat moment hoefde slechts 5 % van de kinderen een kalmeringsspuitje.
Het kan dus heel belangrijk zijn om stil te staan bij de beleving van klanten/gebruikers. De prestaties van een dienst kunnen er enorm door verbeteren.
Maar als je gelooft dat je die klantbeleving met een contractdocument in een beweging van SLA naar XLA kunt verbeteren, dan leef je in een sprookjeswereld.
Met dit MRI scanner voorbeeld hebben we gelijk het grootste probleem van het XLA gedachtegoed in kaart gebracht.
Er is namelijk nooit een ziekenhuis geweest dat heeft gespecificeerd dat de MRI scanner kindvriendelijker moest worden. Nooit!
Dus ook een XLA had dit resultaat nooit bereikt. Het was de betrokkenheid die Doug Dietz met kinderen heeft die deze klantgerichte innovatie teweegbracht.
Van SLA naar XLA,
hoe pas je dat toe, sturen op beleving, in een zakelijke relatie?
Traditioneel worden afspraken tussen uitbesteder en leverancier vastgelegd in een SLA.
Dat zijn vrijwel altijd heel feitelijke afspraken: ‘een storing wordt binnen 4 uur verholpen’, ‘de applicatie heeft een uptime van 99,9 % tijdens kantooruren’, ‘een serviceverzoek wordt binnen 24 uur behandeld’, je kent dat wel.
Dergelijke afspraken zijn voor de uitbesteder en de leverancier praktisch. Je weet waar je aan toe bent! In de praktijk blijkt dat echter toch niet altijd tot tevreden gebruikers te leiden.
Want, niet alleen ‘wat’ je doet, maar vooral ook ‘hoe’ je het doet wordt onthouden
Dus of een storing binnen de afgesproken tijd is opgelost, is in de praktijk minder belangrijk dan hoe de medewerker die de storing behandelt de indiener te woord staat.
Of hoe het scherm waarop de storing ‘moet’ worden aangemeld niet allerlei onnodige bureaucratische vragen stelt. En of er snel een aansprekende reactie in je mail verschijnt.
Voelt de klager/storing-inbrenger zich begrepen? Heeft hij het gevoel gekregen dat er direct op zijn inbreng wordt geacteerd?
Dat soort belevingsaspecten zijn minstens zo belangrijk als harde data waaruit blijkt dat aan de SLA afspraken is voldaan.
De XLA in actie
De XLA is nu een document dat naast de SLA komt te liggen (want die blijft gewoon bestaan) en waarin wordt vastgelegd hoe er aan de beleving, de eXperience, wordt gewerkt en welke afspraken daarover worden gemaakt.
Kritiek op de ‘van SLA naar XLA’ gedachte
De kritiek hierop is duidelijk. Nog een extra bureaucratisch document in het pakket. Bovendien, hoe ga je dit meten en besturen?
Een XLA biedt door het ontbreken van een heldere, objectieve meetmethode veel mogelijkheden tot interpretatie of manipulatie en politieke uitkomsten.
XLA aanhangers zeggen dan dat de oude KPI’s die tot nu toe werden gebruikt veel ruimte voor interpretatie en discussie lieten.
Dat kan zo zijn.
De remedie is dan dat je zorgt voor betere PI’s en KPI’s.
Maar als je iets wat weinig smart is en multi-interpreteerbaar is, gaat vervangen door iets wat helemaal niet smart is en het ook nooit kan worden, dan spannen we het paard achter de wagen.
Van SLA naar XLA, de praktijk
Vooral grote organisaties in Nederland lijken de XLA gedachte te omarmen. Hoe varen ze in de praktijk?
Enkele voorbeelden. Plus nog een vijftal voorbeelden over de zin en onzin van de XLA.
Een overzicht van wat volgt in deze recensie
Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan bod.
Voorbeeld KLM
Voorbeeld ABN AMRO
Voorbeeld ICT leverancier
Voorbeeld ING en KPN
De onzin die consultants uitkramen
Conclusie
De vette worst voor een CIO die onder druk staat
Hoe ga je om met managers die...
Meer informatie
Uitzondering hierop is het als betrokkene al volop in de publiciteit staan of hebben gestaan of hebben meegewerkt aan publicatie. Deze gids biedt een blik achter de schermen van Outsourcing. We hebben alles wat mogelijk is in het werk gesteld om een onafhankelijke en objectieve blik op de werkelijkheid van dit voorbeeld te bieden. |
Het is ons beleid om altijd namen van organisaties en mensen in onze publicaties anoniem te maken.
Van SLA naar XLA bij KLM
KLM is een van de organisaties die als voorbeeld van de XLA benadering worden genoemd.
Het verhaal is dat KLM een nieuwe overkoepelende KPI heeft: ‘Hoeveel vluchten zijn vertraagd a.g.v. ICT?’
Als die KPI op nul staat, doet men het goed. Dat geeft bij iedereen een goed gevoel over ICT. Dat levert een goede beleving op.
Dank je de koekoek!
Misschien is de directie van KLM wel blij met zo’n KPI resultaat, maar bij gewone reizigers en medewerkers zal dit weinig emotie teweegbrengen. Met echte experience heeft dit weinig of niets te maken.
Dat een vlucht op tijd vertrekt, is toch gewoon normaal! Die reiziger zal eerder een positieve beleving hebben als alle KLM mensen hem op alle momenten niet als reizigers-vee behandelen.
Een hoffelijke, vriendelijke behandeling zal hij onthouden en zeker als die niet alleen aan businessclass passagiers blijft voorbehouden.
Van SLA naar XLA: bij KLM is sprake van oude wijn in nieuwe zakken
Die overkoepelende KPI voor geen vertraging a.g.v. ICT is natuurlijk een prima overkoepelende KPI.
In de Opleiding Regie en Demand Management leren Regisseurs / Demand Managers al jarenlang dat je maximaal vijf à tien KPI’s mag toepassen.
In die opleiding leren ze hoe ze aan die compacte set KPI’s een hiërarchie van ondersteunende Prestatie Indicatoren (PI’s) kunnen hangen. En dat is wat KLM nu heeft gedaan.
Een extra document, extra bureaucratie in de vorm van een XLA is hierbij echt overbodig.
Van SLA naar XLA bij ABN AMRO
Ook ABN AMRO claimt een ‘paradigm shift from SLA to XLA’.
Als voorbeeld wordt genoemd hoe ABN AMRO recent besloot om in Outsourcing contracten vier KPI’s op te nemen die tot een betere samenwerking tussen alle partijen in de ketens moeten leiden.
Helaas: twee van de vier KPI’s zijn subjectief:
- project excellence
- business satisfaction
Project excellence wordt beoordeeld door business sponsors. Hun tevredenheid wordt gemeten op drie punten:
- kwaliteit van de opgeleverde functionaliteit
- doorlooptijd
- value for money
Business satisfaction is een beoordeling die jaarlijks door senior ABN AMRO managers aan de leveranciers van diensten (intern en extern) wordt toegekend.
Dank je de koekoek!
Wat ABN AMRO hier toepast, is gewoon een klanttevredenheidsmeting. Vooralsnog ook nog erg selectief. Alleen topmanagers worden hierbij betrokken.
Ook hier is niet echt sprake van iets nieuws onder de zon en dit kan prima in een normale SLA worden geregeld.
Van SLA naar XLA bij een ICT leverancier
Deze leverancier meet jaarlijks de klanttevredenheid bij de gebruikers van zijn klanten, met het doel de dienstverlening te verbeteren. Daarom sluit hij nu XLA’s af met de klant.
De leverancier schrijft daar zelf over op zijn website: ‘Dit kenmerkt de XLA:
- Een professionele helpdesk.
- Een service delivery manager, een eindverantwoordelijke die ervoor zorgt dat alles wordt geïmplementeerd en nageleefd.
- Twee service engineers per klant. Zo is altijd iemand op de hoogte van jouw situatie.
- Proactief beheer van de (online) omgeving door continue monitoring.
- Je data blijft 100 % in Nederland.
- Klant/gebruiker staat centraal in de dienstverlening.
Niets mis mee, maar wel oude wijn in een nieuwe zak!
Van SLA naar XLA bij ING en KPN
ING (uitbesteder) en KPN (leverancier) hebben samen een XLA, een experience level agreement, afgesloten.
Kenmerkend voor deze XLA is dat partijen streven naar continue verbetering en ketenverantwoordelijkheid die bij één partij (hier KPN) is belegd.
Een individuele gebruiker die ontevreden is met een geleverde dienst of service kan nu een klacht indienen en wordt dan direct door KPN gebeld om de klacht op te lossen.
Dat doet KPN ook als de oorzaak van de klacht bij derde partijen ligt. Dat lijkt ons een prima benadering.
Ook een benadering die al jarenlang in de opleiding Regie & Demand Management wordt geadviseerd en uitgelegd. Maar zo’n benadering past prima in een SLA, hoor.
De consultancy industrie over ‘van SLA naar XLA
Diverse consultants hoorden en zagen we de ‘van SLA naar XLA’ hype verklaren en uitleggen met woorden zoals ‘van Hi tech naar Hi touch’.
Hierbij verwijzen ze schaamteloos naar het succes dat Apple daarmee behaalde.
Natuurlijk zit er een kern van waarheid in deze vergelijking. En ja, veel vakexperts zijn geneigd in hun vaktermen te communiceren en vergeten nog weleens om dat in gebruikerstaal te doen.
Maar de specificaties die Apple naar zijn leveranciers in China stuurt, zien er echt anders uit, hoor!
Wat die consultants hier verwarren, is marketing communicatie (waar Apple beter in is dan zijn concurrenten) met uitbesteder-leverancier-afspraken (die bij Apple hetzelfde zijn als bij zijn concurrenten en als bij jullie en bij ons).
M.a.w. die consultants die ‘van SLA naar XLA’ propageren, verkopen ons gebakken lucht.
Van SLA naar XLA: wat beweegt managers?
‘Van SLA naar XLA’ is een kostbare hype en op zijn best oude wijn in een nieuwe zak. Duur, want het genereert weer het nodige (consultancy) werk.
En wat het echt oplevert, anders dan wat collega’s met een solide Regie & Demand Management aanpak al lang realiseren? Wie het weet, mag het me uitleggen.
De vraag rest dan:
Waarom lopen een aantal grote organisaties achter deze hype, deze gebakken-luchtbeweging aan?
Het lijkt erop dat de beweegredenen per organisatie anders zijn. Agile werken lijkt er mee te maken te hebben. Daarover een volgende keer meer.
Wij zien daarnaast dat grote en gevestigde leveranciers zoals Capgemini, Atos en Fujitsu zich opvallend op de vlakte houden rond dit onderwerp.
MKB organisaties hoor je er ook niet veel over. Internationale onderzoekbureaus zoals Forrester, Gartner en IDC hebben hun top 10 trends voor 2017 al gepresenteerd.
De beweging ‘van SLA naar XLA’ zit hier niet bij!
Wat motiveert CIO’s voor de ‘van SLA naar XLA’ hype?
De grote protagonisten voor ‘van SLA naar XLA’ kom je tegen binnen het ICT werkveld. En als je door je oogharen naar dat werkveld kijkt, zie je dat CIO’s van grote organisaties al veertig jaar achter hypes aan lopen.
Hypes die soms nieuwe ontwikkelingen inluiden en zeer waardevol zijn en helaas even vaak alleen uit gebakken lucht blijken te bestaan.
Misschien komt het wel doordat de kwaliteit van hun diensten veel minder structureel ter discussie staat. Ook de doorloopsnelheid van CIO’s in grote organisaties is hoog.
Het lijken wel voetbaltrainers (en ook hier bevestigen uitzonderingen de regel). Ze worden redelijk snel weer vervangen.
En dan nu deze hype, ‘van SLA naar XLA’. Een geschenk uit de hemel voor een CIO die onder druk staat, toch?
Welke directie/RvB is tegen verbetering van de klant- en medewerkerstevredenheid? Geen enkele! Dus deze hype kan het leven van een CIO rekken of tijdelijk makkelijker maken.
Totdat de kleren van de keizer in de schijnwerpers komen en blootgelegd worden.
Rest ons slechts de vraag: hoe ga je ermee om als jouw directeur zo’n hype aanhangt?
Van SLA naar XLA:
Hoe ga je om met een Manager die dit propageert?
Wij zien twee reacties. Berusting - ‘dit waait wel weer over’- en verzet -‘dit helpt niet echt’.
Probeer je daarom eens in de plaats van de XLA supporter/protagonist te verplaatsen. Wat zijn zijn belangen?
Als je dat gaat zien, zul je waarschijnlijk compassie voelen. Je zult niet graag in zijn schoenen staan. Je zult mogelijk de neiging voelen die persoon te gaan helpen.
De volgende vraag is dan: hoe kun je die belangen ondersteunen? En hoe kun je de energie en budgetten die daarbij vrijkomen aanwenden en bijbuigen richting echt belangrijke projecten?
Projecten die wel de dienstverlening richting klanten en medewerkers verbeteren, zonder dat er nieuwe bureaucratische monsters worden geschapen.
Bedenk daarbij, gebruik zo’n argument ook, dat extra contractdocumenten ook extra beheerwerkzaamheden vergen. Dat zijn structurele kostenstijgingen.
Wie is daar enthousiast over?
Hoe ga je om met opportunistische ‘van SLA naar XLA’ managers?
Een aantal opportunisten onderkennen de meerkosten en werkzaamheden die een extra contractdocument genereert.
Zij roepen: ‘We schaffen de SLA af en gaan alleen met het XLA concept verder.’
Dat lijkt opportunistische onzin, maar ook dat kun je in je voordeel aanwenden. After all, what’s in a name? SLA of XLA? Als er maar de goede dingen in staan.
Gebruik je expertise zodat die XLA van een prima PI/KPI bouwwerk wordt voorzien. Zorg er gewoon voor dat die XLA een prima SLA wordt.
Daar bewijs je jezelf en jullie organisatie de beste dienst mee. Ben je daar nog niet zo bedreven in? Volg dan de eerstvolgende tweedaagse opleiding Regie en Demand Management.
M.a.w. bewijs lippendienst aan de ‘van SLA naar XLA’ beweging, spring op die trein en stuur bij richting resultaten en minimale kosten. Zo bewijs jij je waarde voor de organisatie.
-
Koos Overbeeke
Ps. Winter 2020.
Giarte is recent gestopt met de belangrijkste XLA producten en zoekt naar een nieuwe invulling. Alle zogenaamde klant cases over de XLA zijn van hun site verwijderd.
Enkele kleinere adviesbureaus gaan door met het propageren van de hierboven beschreven XLA benadering. Je leest er meer over in "Zelfbedrog met een XLA"
Zomer 2020.
Giarte heeft de XLA als Trademark laten registreren en heeft een concept NEN normblad ontwikkeld. Een XLA traject wordt nu een soort van certificeringstraject. Consultants die de XLA benadering aanboden worden gesommeerd dit onder licentie van Giarte te doen of te stoppen met hun XLA activiteiten.
Binge reading is binge educatie
Zelfbedrog in Nederland: Zelfbedrog met een XLA
Uitgebreide informatie over de enige Nederlandse tweedaagse opleiding Regie & Demand Management
Meer informatie over SLA's: terug van SLA naar XLA in Outsourcing naar SLA voor Outsourcing