Leestijd is 6 minuten
Wat er mis gaat bij Outsourcing?
Wat er mis gaat bij Outsourcing is de centrale vraag in deze Slagkracht gids. Catastrofes, teleurstellende Sourcing komen we regelmatig tegen.
Hoe komt dat? Wat zijn oorzaken? Wat zijn achtergronden? Hoe ontstaan teleurstellende Outsourcing trajecten?
Bij gesprekken over uitbesteding van werkzaamheden hoor je daar weinig over. We hangen niet graag 'de vuile was buiten'.
Outsourcing, BPO, een SSC GR met ‘Integrated Services’, SIAM, totale ontzorging, dat zijn de termen die je vaker hoort als er over Outsourcing wordt gesproken.
Toch vallen de resultaten vaak zwaar tegen.
Dat roept de vraag op:
Wat is er de oorzaak van dat zoveel Outsourcing trajecten falen, teleurstellende resultaten opleveren?
En wat is de rol en de invloed die Regisseurs en Demand Managers hier op hebben?
Duidelijk is dat Outsourcing vergaande consequenties heeft voor uitbesteders. We zien ook dat uitbesteders die consequenties niet altijd overzien.
We zien veel dezelfde of vergelijkbare fouten en debacles in totaal verschillende vakgebieden.
Wij zien een aantal factoren die hierbij een rol spelen. Het maakt daarbij niet uit of we kijken naar ICT, of Facilitaire diensten, HR of Financiën, een Callcenter of een Business Process Outsourcing (BPO).
Voor de analyse van wat er mis gaat bij Outsourcing onderzochten we enkele tientallen praktijkvoorbeelden.
Wat er mis gaat bij Outsourcing?
Voor een goed begrip kijken we eerst naar het ontstaan van Outsourcing, want vanuit dat perspectief zie je sneller hoe het vandaag de dag vaak misgaat.
Zo ontstond het
Nog niet zo lang geleden, ongeveer halverwege de vorige eeuw, was ieder concern of iedere overheidsorganisatie geïntegreerd.
Organisaties hadden alle onderdelen van de voortbrengingsketen in eigen huis.
Voor overheidsorganisaties (ministeries, grotere gemeenten) was het niet ongewoon om bijvoorbeeld een eigen (vracht)autogaragebedrijf in huis te hebben. Het motto was ‘van zand tot klant’.
Philips bijvoorbeeld had in die tijd nog eigen glas-, golfkarton-, machine- en bakelietfabrieken.
De PTT had zijn eigen garagebedrijf, een bedrijfsgeneeskundige dienst en bezat bedrijfsscholen waar medewerkers een volwaardige MBO of Academische opleiding konden volgen.
Ook waren deze organisaties functioneel geïntegreerd: ze hadden alle staf- en ondersteunende diensten, zoals ICT, HR, en facilitaire diensten, in eigen huis.
De functie van Regisseur / Demand Manager kende men nog niet binnen organisaties.
Teleurstellende Sourcing-trajecten kende men ook nog niet.
Drie ontwikkelingen die daarin verandering brachten
In de tweede helft van de twintigste eeuw zagen we:
(1) in de industrie een toenemende mate van standaardisatie
(2) toenemende automatisering van processen
(3) de opmars van ICT (informatietechnologie).
Die drie ontwikkelingen samen hadden tot effect dat de coördinatie-inspanningen tussen verschillende bedrijfsonderdelen omlaag konden.
Het werd eenvoudiger om diensten van buiten de eigen organisatie te betrekken zonder dat dit de interne bedrijfsvoering verstoorde.
Dankzij automatisering en standaardisatie konden in de markt producenten opstaan die gespecialiseerd bepaalde werkzaamheden konden aanbieden.
Deze specialisten boden een hogere kwaliteit en konden dankzij schaalvoordelen goedkoper werken dan intern binnen concerns en overheidsorganisaties mogelijk was.
Het fenomeen ‘uitbesteding’ deed zijn intrede, want werkzaamheden intern uitvoeren heeft alleen maar zin als dat effectiever en efficiënter kan dan wat marktpartijen kunnen.
En meestal kunnen die gespecialiseerde marktpartijen het goedkoper.
Maar daar moet je wel wat voor doen! In organisaties waar men dat over het hoofd zag konden catastrofes in Sourcing ontstaan.
Vandaag kennen we allemaal bekende voorbeelden zoals Nike, Cisco en Apple.
Bedrijven die heel ver gaan in deze trend en zich bij hun eigen activiteiten beperken tot productontwikkeling en marketing. 
Ook voor veel automobielfabrikanten is het vandaag de dag normaal dat 80 tot 90% van de omzet door subcontractors, gespecialiseerde leveranciers wordt aangeleverd.
Organisaties die hebben uitbesteed, wisten als ze het ‘goed regelden’ flinke kosten- en soms ook kwaliteitsvoordelen binnen te halen. Een aantal van hen konden zelfs overleven dankzij Outsourcing.
Een bekend voorbeeld hiervan is Van Bommel Schoenen in Moergestel (Noord-Brabant).
Andere kwaliteitsmerken, bijvoorbeeld Robinson Schoenen, merken die alles zelf bleven doen, legden het loodje (1977).
Wat in deze ontwikkeling steeds meer en eenzijdig de nadruk kreeg was, kostenreductie.
Outsourcing bij de overheid
Bij de overheid lijkt het of die ontwikkelingen minder hard zijn gegaan, ook al zie je geen garagebedrijven meer op een ministerie of bij een gemeente.
Maar schijn bedriegt.
We zien daar dat uitbesteding heeft plaatsgevonden naar gespecialiseerde Shared Service Centers.
Zo’n SSC werkt voor meerdere ministeries of meerdere gemeenten in de juridische vorm van een Gemeenschappelijke Regeling (GR).
Catastrofes in Sourcing deden zich ook hier voor.
De GR constructie kent haar eigen problematiek (die we elders hebben behandeld, zie bijvoorbeeld: Regie gemeente baart een Koekoeksjong.
In hoofdlijnen is deze vorm van uitbesteding echter besturingstechnisch vergelijkbaar met Outsourcing.
Wat er mis gaat bij Outsourcing: 4 elementen
Het gaat meestal mis op één of meerdere van de volgende elementen.
- Er is onvoldoende sturing en afstemming (het kind wordt met het badwater weggegooid).
- Een vakmanager wordt belast met supplier management.
- Nieuwe taken die bij Outsourcing ontstaan ziet men over het hoofd.
- Directies sluiten inkoopcontracten af in plaats van Outsourcing contracten.
Het kind wordt met het badwater weggegooid
Dit is het element dat we het meest tegenkomen in ons onderzoek naar wat er mis gaat bij Outsourcing.
Zoals in bijgaande figuur is aangegeven, is het de primaire taak van het senior management om inhoud te geven aan een aantal leidinggevende en coördinerende activiteiten.
Na een stevige Outsourcing valt een deel van die leidinggevende taak weg. Maar de coördinerende taak blijft bestaan! Helaas wordt met de besparing op deze managementcapaciteit vaak het kind met het badwater weggegooid.
Directies snijden dan naast het management van de personele component ook het management van de coördinerende component weg.
Het gevolg daarvan is dat de leverancier gaat bepalen hoe zijn dienstverlening naar de uitbesteder eruitziet en welke resultaten daarbij horen.
Kort door de bocht geformuleerd: de leverancier neemt de regie op de business van de uitbesteder over.
Een vakmanager gaat leveranciers aansturen
Getalsmatig is het verschil met het vorige element miniem. Maar deze kwamen we 1 keer minder vaak tegen in ons onderzoek naar wat er mis gaat bij Outsourcing.
Daar waar veel directies de zorgtaken voor de besturing en afstemming van het uitbestede werk over het hoofd zien, zijn andere directies vaak weer overbezorgd.
Ze vertrouwen onvoldoende in de capaciteiten van de leverancier om een succes van de Outsourcing te maken.
Ook missen ze kennis en ervaring met Regie & Demand Management en hoe die functie dat succes kan waarborgen.
Zulke directies begrijpen wel het belang van de productietechnische coördinatiecomponent en houden vervolgens inhoudelijke vakmensen in huis. Zij krijgen de opdracht de aansturing van leveranciers te verzorgen.
Ook deze keuze is een faalfactor van belang.
Deze directies en vakmanagers doorzien meestal onvoldoende dat inhoudelijke sturing na Outsourcing moet worden vervangen door resultaatgerichte outputbesturing.
Dat is geen verwijt. Betrokkenen zijn niet opgeleid in de specifieke aanpak die nodig is bij Outsourcing.
Meer uitleg hierover lees je in: procesmanagers mislukken.
Business resultaatsturing en commerciële ketenbesturing vergt andere vaardigheden. Betrokkenen zijn echter meer inhoudelijk geschoold.
Over het algemeen zie je dat organisaties die uitbesteed werk besturen op inhoud veel hogere kosten maken dan organisaties die sturen op businessresultaat.
Bovendien maakt inhoudelijke sturing de leverancier lui (je doet zijn werk voor hem). In het beste geval raak je continu in discussie met de leverancier over hoe het werk verricht moet worden.
Nieuwe taken ziet men over het hoofd
Bij Outsourcing breidt het aantal managementtaken uit voor afstemming, coördinatie en ketenmanagement.
Over het hoofd zien van nieuwe taken kwam op de derde plaats in ons onderzoek naar wat er mis gaat bij Outsourcing.
Voorbeelden van die taken zijn:
Governance. De zorg voor beschikbaarheid van, uitvoering van en rapportage over alle activiteiten die aan de uitbestederkant nodig zijn om de corebusiness optimaal te faciliteren.
Ketenmanagement. Afstemming en besturing van de productie- en leveringsketen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Stimulatie van innovatie en ontwikkeling van de uitbestede dienst, ofwel Vendor Development.
Risicomanagement, omdat partners in business gedeelde belangen hebben, maar ook uiteenlopende belangen kennen.
Daarnaast kunnen er bij externe partijen ontwikkelingen plaatsvinden die het belang van de uitbesteder kunnen schaden.
Contract- en Performance Management voor het actief bewaken dat de organisatie krijgt waarvoor ze betaalt.
Relatiemanagement voor het stimuleren en bevorderen van optimale samenwerking tussen partijen, en de zorg voor processen en systemen die dat mogelijk maken.
Directies sluiten inkoopcontracten af in plaats van Outsourcing contracten
Een andere veelgemaakte fout is dat men contracten inricht en managet zoals voorheen andere leverancierscontracten zijn behandeld.
Deze fout kwam op de vierde plaats in ons onderzoek naar hoofdoorzaken van wat er mis gaat bij Outsourcing.
Echte inkoopcontracten komen we steeds minder tegen in Outsourcingland. Wat nog wel veel mis gaat bij Outsourcing is dat elementaire componenten in contracten ontbreken.
Waarom dat fout is?
Een Outsourcing leverancier is na afsluiting van het contract een monopolist.
En een monopolist gedraagt zich heel anders dan een gecontracteerde leverancier die weet dat hij in concurrentie met anderen voor iedere opdracht moet strijden.
Een Outsourcing contract kent daarom als het goed is een aantal elementen en kenmerken die afwijken van traditionele leveranciercontracten.
Die kenmerken zorgen ervoor dat de machtsbalans tussen uitbesteder en leverancier in evenwicht blijft.
De remedie voor al deze faalfactoren?
Je zag nu wat er mis gaat bij Outsourcing. Hoe kun je dat voorkomen?
Een Regisseur / Demand Manager met de juiste opleiding achter de rug zal al de hiervoor genoemde aspecten van Outsourcing of SSC GR kennen en op de juiste manier weten op te vangen.
Daarmee zorgt zo’n manager voor het succes van de uitbesteding en voorkomt hij teleurstellende Outsourcing trajecten.
Samenvatting en conclusie
De Regie en Demand Management functie verricht taken die bij Outsourcing tussen wal en schip terechtkomen.
Het ontbreken van een goed opgeleide Regisseur/Demand Manager is in de kern de belangrijkste oorzaak van wat er mis gaat bij Outsourcing.
De Regisseur/Demand Manager vervult taken die je ook moeilijk bij een leverancier neer kunt leggen, omdat:
- deze taken moeten worden uitgevoerd vanuit het primaire belang van de uitbesteder;
- een leverancier altijd eigen belangen heeft die op enig moment in conflict kunnen komen met de belangen van de uitbesteder.
Een Regisseur/Demand Manager is iemand die weet op te lossen wat er mis gaat bij Outsourcing en zo het verschil maakt in organisaties.
-
Koos Overbeeke
Meer informatie over opleidingsmogelijkheden: opleidingen >>
Zie hoe je in twee intensieve dagen een gecertificeerd professional kunt worden.
Terug van ‘Wat er mis gaat bij Outsourcing' naar Demand Management