Leestijd is 6 minuten
Wat is holistisch demand management?
Waarom is dat belangrijk voor mij, voor ons, om te weten?
Waarom zijn organisaties die holistisch demand management toepassen succesvoller? Demand Management is toch gewoon het managen van resultaten in een outsourcing relatie?
Inderdaad, tot zover niets nieuws onder de zon.
Maar er is meer.
Demand Management schenkt aandacht aan de 6 besturingsaspecten van outsourcing
Regie (governance)
Vraagbesturing (demand management)
Aanbodbesturing (supply management)
Relatiebeheer (relationship management)
Contractmanagement
Prestatiemanagement (performance management)
Dat is al veel. Veel organisaties bewijzen vooral lippendienst aan deze 6 aandachtsgebieden van Demand Management en zijn zich ook niet bewust van de kosten die ze onnodig maken en de kansen die ze laten liggen.
Maar de holistische demand manager kijkt verder dan de klassieke management en demand management benadering.
Hij stelt de ‘waarom’-vraag en kijkt daarbij op vier niveaus. Dat zijn er twee meer dan waarnaar managers geneigd zijn te kijken.
Hij gaat verder dan het neerzetten van een win-winrelatie. Hij werkt naar een win-win-win-relatie. Maar beter nog, hij werkt aan een remise!
Wat bedoelen we daarmee?
En de sleutelvraag is: waarom zou je dit doen?
Welk voordeel levert dat op? Welke verborgen kosten en klantnadelen treden op als je dit niet doet?
Twee extra vragen die aan de orde komen
Bij mensen zien we vaak dat een fysieke klacht (bv. spierpijn) een mentale of emotionele oorzaak heeft. Iedereen heeft dit weleens zelf meegemaakt of herkent dit bij mensen in de directe omgeving.
In een organisatie of bedrijf kun je op dezelfde wijze naar problemen of klachten kijken. Als in een organisatie de voortbrenging niet lekker loopt, kan dat veroorzaakt worden door een defect of een tekortkoming van een productiemiddel.
De oorzaak kan echter ook op een ander niveau liggen. Bijvoorbeeld bij beknellende richtlijnen of procedures, of een beangstigend toekomstperspectief, of bij een gebrek aan visie voor het product.
Het gevolg is dan dat mensen daar plichtmatig aan werken. Hun hart is er niet bij betrokken. Passie zit er niet in. Gaat het fout, dan gaat het fout. Zij hebben hun plicht gedaan. Meer gaan ze niet doen. Het is maar werk...
Een oppervlakkige waarnemer ziet tevreden mensen die hun werk doen zoals ze gewend zijn dit te doen
Dat betekent dat er elders, buiten het zicht van die mensen, als gevolg van wat zij doen van alles fout kan gaan.
Deze medewerkers weten dit echter niet, het is ook 'hun pakkie an' niet. Verborgen kosten en weglopende eindklanten zijn dan meestal het gevolg.
De functie van de waarom vraag
Je ontdekt de dieperliggende oorzaak van plichtmatig werken met het stellen van de 'waarom vraag'. Waarom gebeurt er wat er gebeurt? Waarom doe je het op deze manier? Kan het ook anders? Zouden de resultaten van dit werk ook anders, beter kunnen zijn?
Stel die waarom vraag net zo lang tot de oorzaak duidelijk is. En als mensen hun schouder ophalen weet je genoeg. Er schort iets aan de betrokkenheid, aan passie voor hun werk.
Dat is niet hun fout!
Ze zijn door regels en procedures zo ingewerkt. In die regels en procedures zitten de ingebakken en tot nu toe verborgen tekortkomingen.
Daarnaast is de vraag aan de orde naar de impact van een uitbesteding en de daarmee samenhangende maatregelen op de totale keten.
Dus ook de impact bij de leverancier van de leverancier. En niet alleen de impact op directe gebruikers maar ook op de interne en externe klanten van die directe gebruikers.
Ketenmanagement is daarom een belangrijk aspect van Holistisch Demand Management
Met diverse voorbeelden hebben we op deze site laten zien hoe fnuikend zo'n benadering kan zijn en hoe het heel lang kan duren voordat een organisatie doorheeft dat zij zichzelf in de voet aan het schieten zijn.
De Shell case (elders op deze site behandeld) spreekt in dat opzicht boekdelen.
Maar er zijn veel meer voorbeelden. Hierna volgen er enkele.
Praktijkvoorbeeld: Outsourcing catering op hogeschool
Een succesvolle hogeschool kent een hoge kwaliteit van catering en studentenhuisvesting. Deze aspecten behoren tot de basis assets van de hogeschool.
Een fors aantal studenten koos in het verleden voor deze hogeschool o.m. vanwege het hoge voorzieningenniveau.
Begin 2013 besteedt de nieuwe facilitair manager de catering en de studentenhuisvesting uit. Hij bereikt daarmee een forse kostenbesparing.
De dienstverlening is ook na de Outsourcing goed. Iedereen is tevreden, directie, medewerkers en de leveranciers.
Maar... in de zomer van 2014 schrijven er minder studenten in. En in 2015 lopen studentenaantallen nog harder terug.
We laten zien waar dat door kwam en hoe Holistisch Demand Management het tij wist te keren.
Praktijkvoorbeeld: Uitbesteden ICT werkplekken
Bij een jong en dynamisch marketingbedrijf besluit men om over te schakelen op ‘groenere technologie’.
Men wil werkplekbeheer uitbesteden (geen core business) en overschakelen naar een Citrix netwerk met thin clients op het bureau.
De gevolgen zijn rampzalig.
Ook van dit voorbeeld laten we zien hoe Holistisch demand Management de zaak weer ten goed wist om te buigen.
Overzicht van het vervolg van deze gids
Uitwerking praktijkvoorbeeld Facilitaire dienst op hogeschool
Uitwerking praktijkvoorbeeld ICT werkplekken
Nog een praktijkvoorbeeld: De sleutel voor succes
Samenvatting: Holistisch Demand Management
Enkele kenmerken van Holistisch Demand Management
Uitwerking praktijkvoorbeeld Facilitaire dienst
De voorzitter van de studentenraad vraagt in 2015 (nogmaals) aan de directie om de voorzieningen voor de studenten terug op het oude niveau te brengen.
De facilitair manager krijgt de opdracht te bekijken wat er mogelijk is. Hij vraagt ons om raad. Wij vertellen hem dat hij op zakelijke gronden een verstandig besluit heeft genomen met deze outsourcing.
Maar, hij heeft iets heel erg over het hoofd gezien.
Met een holistisch demand management benadering zou hij gedwongen zijn geweest aandacht te besteden aan het effect van de Outsourcing voor de eindklanten van zijn organisatie. De studenten.
Hij zou dan tot een andere afweging zijn gekomen en andere keuzes hebben gemaakt.
Want alle direct betrokkenen zijn tevreden met de Outsourcingsresultaten. Maar de klanten van de hogeschool, de studenten, die zijn de dupe.
Hun voorzieningenniveau is hard achteruit gegaan en dat wreekt zich nu.
Het wringt na de Outsourcing vooral op het niveau van betrokkenheid bij de student. De betrokkenheid binnen de hogeschool was voorheen: zorg voor de student. Goede huisvesting en goede, betaalbare catering dragen daarbij bij aan een goed studieklimaat.
Na de outsourcing toont de externe cateraar die betrokkenheid veel minder en is de benadering van de studenten veel zakelijker.
Daarnaast zijn de prijzen van drankjes, snacks en maaltijden en de service kosten voor studentenkamers verhoogd.
Studentenhuisvesting is nu verhuisd naar een makelaarskantoor elders in de stad en hier is de student gewoon een huurder, net als andere huurders van dit kantoor.
De betrokkenheid bij de student, een kenmerk van de oude interne werkwijze, is er niet meer.
Hiermee zijn deze voorzieningen niet slechter dan hoe het elders, op andere hogescholen, is geregeld.
Maar eerst was het hier beter dan elders en dat verschil is nu weg. Het onderscheidingsvermogen van de hogeschool is hier deels mee verloren gegaan.
Gelukkig blijkt de leverancier goed in staat om op hogere eisen in te spelen. De contracten worden iets bijgesteld, studentenhuisvesting wordt weer binnen de muren van de hogeschool verzorgd.
De studentenraad toont zich tevreden met de bereikte verbeteringen.
De eerder gerealiseerde kostenbesparing gaat hierdoor iets achteruit. Maar wel is nu de gehele keten (van onderaannemer tot eindklant) in beschouwing genomen en dat levert uiteindelijk een beter resultaat op.
De studentenaantallen herstellen zich weer.
Je zou dit een win-win-win kunnen noemen. Wij noemen het een remise, een gelijkspel. Alle partijen winnen evenveel met de gekozen eindoplossing.
Alle partijen in de totale keten (van zand tot klant) zijn tevreden met de uiteindelijk gekozen oplossing.
Uitwerking praktijkvoorbeeld ICT werkplekken
We zien dat de jonge en dynamische club veel gebruikmaakt van externe media en social media.
Men wisselt onderling, maar ook met klanten en leveranciers, veel plaatjes en filmpjes uit.
Die bestanden vragen veel meer bandbreedte dan het traditioneel thin client netwerk kan bieden dat is geïmplementeerd.
De traditionele thin-client benadering pakte dus rampzalig uit. Ook hier hebben we een iets duurdere oplossing geadviseerd.
Een oplossing die echter voldoende netwerksnelheid biedt om de uitwisseling van bestanden met klanten en leveranciers te faciliteren.
De ingehuurde IT manager had 'vergroening' vertaalt naar een Thin Client systeem met een laag energieverbruik.
Deze IT manager was echter onvoldoende bekend met de de passie, de geest en de gebruikerspraktijk in het bedrijf.
Hij had zich niet verdiept in de totale keten en hoe die door de wijziging van de ICT zou worden geraakt. Een manager met een holistische benadering doet dat wel.
Praktijkvoorbeeld: de sleutel tot succes
Zoeken naar remise
Bij een grote uitzendorganisatie heeft men het wagenpark uitbesteed. Een jaar of zes terug is men daarbij verder gaan kijken dan de laagste prijs en is men op zoek gegaan 
naar een leasemaatschappij die daarin mee kon en wilde denken.
Samen met een leasemaatschappij is men gestart met zuinigheidscriteria in de keuze van auto’s.
Men heeft maximale energielabels ingesteld.
Er worden aan de medewerkers nu uitsluitend auto’s aangeboden met energielabel A of B. Op deze wijze streeft men naar een daadwerkelijke vergroening van het wagenpark.
Tegelijkertijd is men de laatste tijd terughoudend met het toelaten van (plug in) hybride auto’s.
In hoeverre dergelijke auto’s daadwerkelijk bijdragen aan de duurzaamheidsdoelstellingen is voorlopig nog een vraagteken.
Dit vanwege de milieubelasting van accu’s en de grootschalige opwekking van elektriciteit in kolencentrales.
Ook het Nederlandse belastingregime is een item dat meeweegt.
Bij de introductie van de Toyota Prius zijn een aantal leaserijders op deze auto overgestapt. Meestal niet vanwege milieumotieven, maar vanwege de lagere fiscale bijtelling.
De verbruikscijfers van deze auto bleken in de praktijk tegen te vallen. De verlaging van CO2-uitstoot is niet echt aantoonbaar.
De meest duurzame reiskilometer is de reiskilometer die niet wordt gereden. Binnen deze uitzendorganisatie zocht men dan ook naar een directe relatie tussen mobiliteit en HNW (het nieuwe werken).
Bij HNW zag men echter dat de effectiviteit van de organisatie regelmatig onder druk kwam te staan.
Vergaderingen beleggen waar echt alle betrokkenen bij aanwezig moesten zijn, werd een crime. Op dit moment experimenteert men daarom met verplichte kantoordagen en Video vergaderen
De uitzendorganisatie zoekt naar een win-win-win-win, een remise en niet alleen naar de eigen portemonnee en de fiscale voordelen voor de medewerkers. Men wil:
win voor zichzelf (een scherp contract en terugdringen mobiliteitskosten)
een win voor de leverancier (een redelijke marge voor goede service en meedenken in nieuwe en innovatieve benaderingen van de leasevloot)
een win voor de leaserijders (moderne en representatieve auto’s, minder bijtelling)
een win voor de maatschappij (minder belasting van het milieu)
Deze uitzendorganisatie snapt hoe het werkt. Het is er prettig werken en ze hebben ook zakelijk succes.
Samenvatting: Holistisch demand management
Een holistisch werkende Demand Manager kijkt verder dan het uitbestede werkveld. Hij bekijkt bij elke actie of verandering die hij initieert naar hoe dat past binnen het fysieke systeem (de totale leveringsketen: 'van zand tot eindklant') en binnen het passionele en visionaire systeem (wat drijft jullie mensen) van de organisatie.
Hij stelt de vraag aan de orde: waarom doen wij dit?
Die vraag kan hij op vier niveaus benaderen:
Visie: De hoogste vorm van abstractie. Dromen, langetermijnvisies, vergezichten en toekomstscenario’s. De zogenaamde ‘stip aan de horizon’.
Passie: De emotie binnen een organisatie, het gevoel waarmee gewerkt wordt. Je hoort weleens zeggen: ‘Dat is met liefde gemaakt.’ Daar vind je de emotionele dimensie binnen een organisatie.
Ratio: De mentale kracht van een organisatie. Beslissers, beleidsmedewerkers, staf en strategen. Richtlijnen, procedures, kaders horen ook bij de rationele dimensie van een organisatie.
Fysieke voortbrenging, productie: De middelen, machines en productiemedewerkers. In hun totaliteit in de gehele keten (van zand tot klant) en per afzonderlijk bedrijfsonderdeel.
Een organisatie werkt als een systeem. Dat wil zeggen dat elk aspect bijdraagt aan de uitkomst van het systeem. Alle aspecten zijn daarbij nodig en zijn van elkaar afhankelijk.
Enkele kenmerken van holistisch demand management
De focus is gericht op uitkomsten, op resultaten, op het ‘wat’ in plaats van op het proces. Organisaties die sturen op processen richten zich op de uit te voeren werkzaamheden en het ‘hoe’. Bij Outsourcing is die laatste benadering fnuikend.
Er zijn helder gedefinieerde en meetbare uitkomsten afgesproken op hoofdlijnen in plaats van gedetailleerde taakprestaties.
De uitbesteding dient altijd ook een groter belang dan dat van de direct samenwerkende partijen. De klant van de uitbesteder, de onderaannemer van de leverancier en de maatschappij, het milieu, zijn voorbeelden van dit grotere belang. Het prijsmodel en de incentives zijn daarom ingericht op een win-win-win-situatie. Let op! Niet win-win, maar win-win-win ofwel de totale keten en we streven naar remise, een gelijk spel.
Er is een adequate governance structuur (regiestructuur) operationeel.
De basisverantwoordelijkheden zijn belegd bij mensen die begrijpen hoe holistisch demand management werkt en successen creëert.
Holistisch demand management is completer en tegelijkertijd eenvoudiger en de opbrengsten zijn het grootst. Met minder inspanningen meer resultaat van uw outsourcing.
- 
Koos Overbeeke
Relevante linken bij deze publicatie
Hoeveel klanten en hoeveel geld verliest jouw organisatie ongemerkt a.g.v. Outsourcing?
Snel meer informatie verwerven over Regie en Demand Management!
De Shell case. Hoe Shell haar klanten vergat.
