Wel of niet Outsourcen?

Teveel besluiten over wel of niet Outsourcen blijken na enkele jaren lichtvaardig te zijn genomen.Wel of niet outsourcen, wat is wijsheid?

Dat kan anders. Als je maar weet hoe.

Een praktijkverslag van twee ziekenhuizen en een bank.

En een advies over verantwoorde besluitvorming.

...

Wel of niet uitbesteden (outsourcen) is een discussie die soms heftige reacties oproept.

Wij van Slagkracht Management vroegen ons af wat vergelijkbare organisaties ertoe brengt om verschillende keuzes te maken?

Zelfs twee nagenoeg identieke klanten die opereren in dezelfde omstandigheden kwamen in de afgelopen tijd tot tegengestelde besluiten.

Het lijkt wel gokken.

De business case is in beide gevallen identiek. En toch besluit de ene organisatie vóór outsourcing en de andere organisatie tegen outsourcing.

Je komt op deze site meer voorbeelden van zo'n situatie tegen. Zoals bij de uitbesteding van de food services (bedrijfscatering) en de outsourcing van het wagenpark.

Dit vraagstuk intrigeerde ons. Met het doel een verklaring te vinden voor de ogenschijnlijk tegenstrijdige uitkomsten en besluiten, gingen we op onderzoek uit en vonden een verklaring die ons, en jou waarschijnlijk ook, aanvankelijk erg verbaasde.

 

In de volgende voorbeelden noemen we man en paard en de details

Normaal maken we de gegevens van klanten anoniem. Privacy aspecten en de vertrouwelijkheid van onze klanten zijn heilig voor ons. Maar in dit geval hebben de betrokken ziekenhuizen zelf inzichtgevende details voor publicatie vrijgegeven.

De bank die in dit artikel als voorbeeld dienst heeft de gebruikte details ook voor publicatie vrijgegeven. Het is prachtig illustratiemateriaal.

Het geeft je meer inzicht in hoe besluitvorming tot stand komt. 

Wel of niet outsourcen: een gok blijkt het niet te zijn. Maar wat is het wel en hoe kun je de besluitvorming naar een meer verantwoord niveau tillen?

 

 

Wel of niet outsourcen?

Logistiek bij het Academisch Ziekenhuis Maastricht

Een aantal ziekenhuizen besteden functies of processen uit, maar veel ziekenhuizen tonen zich nog terughoudend op dit gebied. Wel of niet outsourcen - oude situatie AZM

Dat laatste is terecht, want de meerwaarde van uitbesteding in de zorgsector is moeilijker dan in het bedrijfsleven in financieel voordeel uit te drukken.

Ook vallen de resultaten nogal eens tegen.

Een voorbeeld daarvan is de uitbesteding van de logistieke functie bij het Academisch Ziekenhuis Maastricht.

Peter Bakker (directeur TNT) heeft eens in opdracht van de regering berekend dat ziekenhuizen in Nederland tot 150 miljoen per jaar op logistiek konden bezuinigen.

 

Drie Limburgse ziekenhuizen pakten dat idee op. De drie directies legden het rapport van Peter Bakker zo uit dat ze gezamenlijk één magazijn gingen inrichten.

Zij meenden dat het hebben van een gezamenlijk magazijn zou kunnen resulteren in lagere aantallen artikelen op voorraad. En dat zou betekenen lagere voorraadkosten! Synergie effecten die efficiency voordelen oplevert.

Zo werd besloten zonder dat de vooronderstelling van minder artikelen werd getoetst op realiteit.

 

De vooronderstelde Synergie ontbreekt

Een nadere analyse leerde dat minder dan 2 % van de artikelen die het nieuwe magazijn in voorraad moest nemen daadwerkelijk in alle drie de ziekenhuizen gebruikt werd. Toch zette men door.

Wel of niet outsourcen - nieuwe situatie AZM In 2009 is het Regionaal Distributie Centrum (RDC), geleid door leverancier DSV, operationeel.

In dat jaar stijgen de kosten flink en ook in 2010 zijn de kosten voor de drie deelnemende ziekenhuizen aanmerkelijk hoger dan voorheen.

Het Atrium Medisch Centrum dreigt zich vervolgens uit het RDC terug te trekken, wat op dat moment niet gebeurt.

In 2011 is het beeld nagenoeg ongewijzigd t.o.v. 2010. Voor 2012 wordt dankzij een standaardisatieslag een lichte kostendaling van 5 % verwacht. Die 5 % afgezet tegen een btw-tegenvaller van 21 % levert uiteindelijk een negatief resultaat op.

Waarom dan toch de vraag over wel of niet outsourcen positief beantwoord?

Heel lang heeft het gelukkig niet geduurd. In de afgelopen jaren kon je in de financiële jaarrekening van o.m. UMC Maastricht zien dat het project een stille dood is gestorven.

 

 

Wel of niet outsourcen? Besluitvoming

in het ziekenhuis Alkmaar versus besluitvorming het ziekenhuis Helmond

In 2010 buigen de Raden van Bestuur (RvB) van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en van het Elkerliek ziekenhuis in Helmond zich allebei en los van elkaar over de vraag om de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA) te outsourcen.

De CSA is van cruciaal belang voor het functioneren van de operatiekamers (OK). De instrumenten moeten steriel, in de juiste samenstellingen en op tijd op een OK zijn. Functioneert de CSA niet, dan ligt de OK-afdeling plat.

Beide ziekenhuizen komen op deze vraag tot geheel tegengestelde conclusies.

 

Directeur Vincent van Rijswijk van het ziekenhuis in Alkmaar: “De ondersteunende CAS-functie bepaalt het succes van een ziekenhuis, maar daarom juist kun je ze misschien beter aan een externe partij overlaten.”

Directeur Kees Wolse van het Elkerliek ziekenhuis Helmond: “De CSA zien wij als cruciaal in het OK-proces en die houden we beslist in eigen beheer. Wij willen zelf de regie houden en flexibel kunnen inspelen op OK-processen en willen niet afhankelijk zijn van een derde partij.”

 

De vraagstelling in deze voor beide ziekenhuizen gelijke situatie leidt tot twee verschillende conclusies, en de business case voor het besluit blijkt in de praktijk naar deze conclusie te worden toegeschreven.

 

Onze eerste conclusie

De besluiten tot wel of niet outsourcen wordt genomen op basis van de overtuiging, het geloof bij een directie dat de gekozen koers tot voordelen zal leiden.

Een robuuste business case ontbreekt in al die gevallen.

 

 

Wel of niet outsourcen?

Een negatieve business case wordt opgeleukt!

De businesscase is Alkmaar blijkt negatief. Toch wordt doorgezet richting outsourcing. In het traject dat volgwel of niet outsourcen | show me the moneyt, blijkt dat de afdeling CSA in Alkmaar ernstig lijdt aan achterstallig onderhoud.

De directie in Alkmaar verkoopt samen met een externe consultant het outsourcingstraject aan interne partijen en de OR, door hieraan de noodzakelijke een verbeterslag te koppelen.

Wij van Slagkracht Management zouden deze zaak anders benaderen.

Wij adviseren in zo’n situatie de verbeterslag eerst uit te voeren en pas daarna te bezien of Outsourcing daadwerkelijk voordelen brengt.

Anno 2012 gelooft men in Alkmaar nog steeds in een goed toekomstig resultaat, zonder dat hiervoor daadwerkelijk harde aanwijzingen bestaan.

Anno 2018 is het MCA opgegaan in he NoordWest Ziekenhuisgroep. Uit het jaarverslag 2017 van die groep blijkt dat de CSA binnen een interne afdeling is ondergebracht.

Ook deze onvoldoende doordachte Outsourcing is een stille dood gestorven.

 

 

Wel of niet outsourcen?

Een geruchtmakende case bij een wereldbank

In 2002 besloot JPMorgan Chase haar IT te outsourcen naar IBM. De bank sloot een contract met een looptijd van zeven jaar. De contractwaarde was 5 miljard dollar en er waren ruim 4000 mensen bij dit traject betrokken.

Waarom?

De bank outcourcete om geld te besparen!

Nog geen twee jaar later (21 maanden) werd dit besluit teruggedraaid en keerde het personeel terug naar de bank, ondanks een goede samenwerking tussen IBM en de bank.

Waarom?

De bank insourcete om geld te besparen!

 

 

Wat was er in 21 maanden veranderd?

Waarom terugkomen op beslissing tot Outsourcen?

In januari 2004 nam JPMorgan Chase de bank ‘Bank One’ over. In september 2004 werd de CIO van Bank One, Austin Adams, de CIO van de nieuwe bankcombinatie.

Jamie Dimon, de CEO van Bank One, trad toe tot de board van de bankcombinatie, met de afspraak dat hij twee jaar later CEO van de bankcombinatie zou worden.

Bank One kende een historie van excellente IT, in eigen huis ontwikkeld en beheerd. IT die de bank wist in te zetten voor grote efficiency- en kostenbesparingsoperaties.

De nieuwe bankcombinatie wilde de fusiekosten terugverdienen en structureel op een lager kostenniveau eindigen. Het middel daarbij was het effectief maken van schaalvoordelen en rationalisatie van bedrijfsprocessen.

De nieuwe CIO kende drie opties:

  1. Ook het ICT-deel van Bank One overhevelen naar IBM.
  2. Doorgaan met 2/3 IT bij IBM en 1/3 IT binnen de bank.
  3. Het contract met IBM opzeggen en alles terug in huis halen.

Men koos voor optie drie en het personeel keerde terug naar de bank.

 

 

De verklaring voor deze strategie wijziging

Een verandering van omstandigheden biedt onvoldoende verklaring. Hetzelfde personeel moest in die omstandigheden acteren, of onder IBM-regie of onder eigen management.

IBM was in 2002 gekozen omdat dat bedrijf beter dan het eigen management in staat was om die regiefunctie en de service voorziening inhoud te geven.

Ook de nieuwe CIO kon in dit verband geen wonderen verrichten. Hoe kon hij in zijn eentje de enorme kostenpost die het gevolg was van de contractopzegging goedmaken, en ook nog de dienstverlening in een fusiesituatie verbeteren?

Dat laat maar één mogelijke verklaring over: geloof

De nieuwe managers/directeuren, Adams en Dimon, geloofden op basis van wat zij in het verleden hadden gedaan en meegemaakt dat zij met insourcing meer voordelen konden realiseren dan met outsourcing.

 

 

Wel of niet outsourcen? |Wetenschappelijk onderzoek

Tijdens ons onderzoek stuitten we bij het verzamelen van achtergrondinformatie over de JPMorgan Chase case op wetenschappelijk onderzoek dat onze ontluikende overtuiging bekrachtigde.

Professor Willcocks van de London School of Economics heeft in 2011/2012 de JPMorgan Chase case onderzocht, net als besluiten in tien andere organisaties over wel of niet outsourcen.

Ook professor Willcocks kwam tot de conclusie dat de beslissing tot wel of niet outsourcen meestal wordt genomen op basis van een overtuiging, een geloof in de hoofden van het verantwoordelijk management

Vervolgens worden er ten behoeve van besluitvorming feiten verzameld die deze overtuiging staven.

 

 

Een business case over wel of niet outsourcen gaat verder…

Een Outsourcing businesscase gaat veel verder dan alleen een financiële afweging. Aspecten zoals o.m.:

  • Strategie: strategische business visie, outsourcing strategie, concurrentievoordeel, klantperspectief, focus op kerncompetenties en portfolio-keuze en -beheer,
  • Besturing: Governance, Regie, Demand Management, Supply Management, coördinatie en interface-beheer, KPI’s ,
  • Control: beveiliging, vertrouwelijkheid, rapportage en verslaglegging, • Samenwerking: transitie en transformatie, win-win creëren, kwaliteitsmanagement, flexibiliteit en reputatie,
  • Marktwerking en verticale integratie, zijn onderdelen die uitgebreid aan bod horen te komen.


Met name marktwerking en de afweging van voor- en nadelen tussen verticale integratie en Outsourcing zien veel organisaties en consultants over het hoofd.

Maar in beide ziekenhuisvoorbeelden (outsourcen van logistiek in Limburg en de CSA in Alkmaar) ontbreekt het aan concurrentie op de leveranciersmarkt!

In een gezond werkende markt mag u rekenen op lagere kosten, innovatie en betere dienstverlening.

In een monopoly markt biedt verticale integratie meestal meer voordelen…

 

Wij beschikken over een Outsourcing business case checklist met een honderdtal aandachtspunten.

Zijn die allemaal voor jullie als uitbesteder van belang?

Nee.

Is het verstandig om ze allemaal even na te lopen zodat je zeker bent van een verantwoorde besluitvorming?

Absoluut.

 

En jij?

Baseer jij, baseren jullie besluitvorming op geloof, of op een objectieve business case, opgesteld door een neutrale buitenstaander die het klappen van de zweep kent?
-
Koos Overbeeke

Meer informatie over Sourcing of hoe je bestaande Sourcing kunt heroverwegen >>

Jezelf 2 dagen onderdompelen in de Ins en Outs van Sourcing, Regie en Demand Management