Leestijd is 4 minuten
Wijziging van de Sourcing Strategie
Wat kan een wijziging van de Sourcing Strategie voor jouw organisatie betekenen?
Bij Coca-Cola bleek zo’n wijziging het verschil uit te maken tussen stagnatie en succes! Overigens kwam die wijziging niet zo maar tot stand. Achteraf blijkt dat men 4 belemmeringen moest overwinnen.
We gaan het wijzigen van Sourcing Strategie nader bekijken a.h.d.v. vier vragen:
- Wat maakte een Sourcing Strategie wijziging noodzakelijk?
- Hoe kan een succesvolle Sourcing Strategie een bottleneck voor Business succes zijn?
- Welke vier belemmeringen kun je tegenkomen?
- Hoe werd bij Coca-Cola de nieuwe Sourcing Strategie een business enabler.
Wat Coca-Cola overkwam
Hoe een jarenlang bestaande en succesvolle Sourcing Strategie kon veranderen in een bottleneck voor succes!
Een eeuw lang was het doel van Coca-Cola om wereldwijd marktleider te worden.
Toen ze dat doel met succes bereikt hadden, dat was begin jaren ’80 van de vorige eeuw, werd Coca-Cola bedreigd door concurrenten die winstgevender bleken te zijn.
De business van Coca-Cola
Coca-Cola startte eind 19e eeuw (omstreeks 1899). In die tijd was het hygiënisch en massaal bottelen van frisdrank geen gemakkelijke klus en niet de kerncompetentie van Coca-Cola.
De kerncompetentie was de fabricage van cola-siroop en marketing.
Het doel van Coca-Cola was de frisdrankwereld te veroveren.
Voor het overnemen van bottelaars ontbrak het aan kapitaal, evenals voor zelf bottelen. Bovendien ontbrak het Coca-Cola aan bottelexpertise.
In het licht van het doel werd de strategie daarom noodgedwongen om het bottelen te Outsourcen. Men begon met lokale bottelaars samen te werken.
Met deze strategie verloor Coca-Cola een deel van de winst, die winst bleef deels bij de bottelaars, maar het bedrijf won doordat ze op die wijze relatief gemakkelijk de wereld veroverde.
Coca-Cola werd wereld marktleider.
Toen veranderde de markt.
Concurrenten veroverden vooral in Europa en in de USA marktaandeel en maakten ook nog eens meer winst!
1979: de strategie van Coca-Cola wijzigt
Bij de meeste frisdrankconcurrenten was de bottelarij een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Concurrenten maakten daardoor aanzienlijk meer winst dan Coca-Cola.
Coca-Cola had de wereld veroverd en moest om de markt vast te houden en om meer winst te maken haar strategie wijzigen. Er kwamen twee nieuwe doelen:
1. Marktbehoud.
2. Meer winst.
Vertaling van die doelen naar een effectieve strategie met de bijbehorende resultaten bleek om 4 redenen niet eenvoudig.
4 belemmeringen die overwonnen moesten worden
Deze belemmeringen herken je vast ook in jouw organisatie!
1. Strategie wordt gelijkgesteld aan doelstellingen
In organisaties bestaat een sterke tendens om strategie en doelstellingen te verwarren. Veel zakelijke "strategieën" bevatten een lijst van doelstellingen als "de omzet te verhogen met 15 %" of "uitbreiden in de markt van …".
Maar wat betekenen zulke doelen voor de gevoerde strategie? En voor de Sourcing Strategie?
Ook bij Coca-Cola gaven de nieuwe doelstellingen niet echt een strategie weer die beschreef hoe zij deze doelen konden verwezenlijken. Over wijziging van de Sourcing Strategie werd niet eens nagedacht en dat is logisch.
De nieuwe doelen van Coca-Cola waren: marktbehoud en winstverbetering. Zo’n doel geeft onvoldoende richting en er is geen enkele link die wijst naar concrete acties of naar een wijziging van de Sourcing Strategie.
Zonder kennis van de strategie achter de doelstellingen is de informatie nutteloos en kunnen ICT, HR en FM en BU’s hier niet op anticiperen.
2. De nieuwe strategie sluit onvoldoende aan bij bestaande kern competenties
Overigens was Coca-Cola, ook in 1979 met haar oude strategie, groei in nieuwe geografische gebieden, nog zeer succesvol! Zij wist in dat jaar als eerste westerse frisdrankfabrikant vaste voet op de Chinese markt te krijgen.
Hoge winst, lage kosten en opboksen tegen oprukkende concurrenten daar had men nooit veel aandacht aan besteed. Die competenties waren daarom ook zwak ontwikkeld.
Ook kennis van de bottelpraktijk ontbrak in de company. Wijziging van de Sourcing Strategie was daarom nog geen optie ondanks dat concurrenten in de bottel-business veel geld verdienden.
3. In de nieuwe strategie ontbreekt de belangrijkste factor
In de meeste strategische besluiten en documenten ontbreekt één van de belangrijkste onderdelen van een strategie: de lijst met zaken die het bedrijf niet (meer) zal doen.
In veel gevallen kan juist deze lijst een leidraad zijn voor Business Units, IT, HR en FM. De lijst geeft dan gebieden aan waar shortcuts kunnen worden genomen.
Bij Coca-Cola was in 1899 de keerzijde van de groeistrategie: Niet zelf bottelen. Door dit uit te besteden aan lokale partijen kunnen we sneller groeien.
Maar met de nieuwe strategie, marktbehoud en winst maken, was verzuimd te formuleren wat men niet meer zou doen, wat men anders zou gaan doen. En daarmee miste de nieuwe strategie scherpte, doelgerichtheid.
4. De strategie is een geheim
Managers en zakenlieden houden de bedrijfsstrategie vaak geheim. De strategie wordt niet gedeeld, behalve soms op details met een need-to-know-basis.
Bij Coca-Cola wisten alleen de BU-directies en de Sales managers van de nieuwe strategie. De Managers die de sleutel van de oplossing in handen hadden kenden de nieuwe strategie niet.
De nieuwe Coca-Cola strategie ontwikkelt
Die ontwikkeling gaat stap voor stap en dat is geweldig, want vaak is dat de verstandigste weg om te bewandelen (niet altijd!).
Coca-Cola begon aanvankelijk met algemene marketingcampagnes die echter duur waren en de winstmarges nog verder onder druk zetten en die ook weinig respons opleverden.
Toen dat inzicht de RvB bereikte besloot men de nieuwe doelen om te zetten in strategie. Daarmee ging men de eerste en de derde belemmering wegwerken.
De nieuwe strategie werd:
Lokale marketinginspanningen verhogen.
Kostenreductie in de distributie keten bewerkstelligen.
Wat men besloot om niet te doen:
Niet meer in algemene marketing investeren.
Niet de prijs van de Cola te verlagen.
Toen dat duidelijk werd (doelen waren vertaald in een strategie) konden businessunits aan de slag. Maar daarbij liepen zij tegen de tweede belemmering op, die van kerncompetenties.
BU directeuren en salesmanagers praatten de blaren op hun tong maar de lokale distributeurs bleken er geen belang bij te hebben hun winstpositie te laten verschralen door hogere marketingkosten te maken en lagere distributievergoedingen te accepteren.
De andere belemmering wegwerken
De BU directeuren signaleerden dat zij nauwelijks grip op de distributiekanalen hadden. Concurrenten hadden dat wel. Men had daarom behoefte aan meer grip op de distributieketen en dat vroeg om een wijziging van de Sourcing Strategie.
Wijziging van de Sourcing Strategie: de praktijk bij Coca-Cola
Het bedrijf trok bottelexpertise aan en kocht enkele slecht presterende bottelarijen op (insourcing).
Binnen deze interne bottelaars ging men aan de slag met lokale marketing en verbetering van de logistieke efficiëntie.
Dat leverde veel succes op.
Wijziging van de Sourcing Strategie hield vervolgens vanaf midden jaren ’80 in dat samenwerkingscontracten met de lokale bottelaars veranderden. Deze lokale bottelaars werden franchisenemers en kregen verplichtingen op het gebied van lokale marketing.
Bottelaars kregen de keuze tussen stoppen met distributie van Coca-Cola of een franchise contract tekenen of overgenomen worden door Coca-Cola of een Coca-Cola franchisenemer.
Een actueel voorbeeld: KPN en ZIGGO
KPN heeft haar monteursnetwerk lang geleden uitbesteed. ZIGGO deed dat ook maar heeft de klachten over het installatiewerk vertaald naar een nieuwe Sourcing Strategie en werkt vervolgens met eigen z.g. WIFI monteurs.
Welke monteur levert op de lange duur de hoogste klanttevredenheid en de meeste cross selling op denk je?
Heeft KPN voldoende grip op het uitbestede monteurs netwerk om hetzelfde effect te kunnen bereiken?
De praktijk leert ons dat KPN de schreden van ZIGGO heeft gevolgd en met behulp van o.m. Randstad ook WIFI monteurs is gaan aanbieden.
De foute vraag zou hier zijn geweest of wijziging van de Sourcing Strategie voor KPN nodig was. Die vraag levert alleen maar eindeloze discussie op. Die vraag roept niet op tot verbeteracties.
De meest effectieve vraag was ook hier: “Wat kan wijziging van de Sourcing Strategie voor ons betekenen?” Deze vraag levert perspectief op voor verbeteringen en innovaties waar men, voor dat de vraag op deze wijze werd gesteld, niet aan heeft gedacht.
En als je die vraag nu eens op je eigen organisatie en haar uitbestedingen loslaat?
Conclusies
Bij wijziging van de Sourcing Strategie en de praktijk van Coca Cola, KPN en ZIGGO
Bij Coca-Cola had men door doelen en strategie eerder breed te communiceren veel tijd en geld verlies kunnen voorkomen.
Omgekeerd kan een Regisseur/Demand Manager belangrijke strategische informatie voor een directie bezitten.
De vraag: “Wat kan wijziging van de Sourcing Strategie voor ons betekenen” kan binnen iedere organisatie beter maar periodiek op de agenda staan.
-
Koos Overbeeke
Verbetering van Sourcing resultaten in jullie praktijk
Hoe zorg je ervoor dat jullie Sourcing praktijk afgestemd is en blijft bij de business strategie?
In de tweedaagse opleiding Regie & Demand Management ontvang je naast heel veel praktische informatie ook de antwoordden op dit soort vragen. Je krijgt tools in handen waarmee je aan de slag kunt.
Terug van wijziging van de Sourcing Strategie wijzigen naar Strategic Sourcing