Wisselen van outsourcing dienstverlener


Wisselen van outsourcing dienstverlenerWisselen van outsourcing dienstverlener is steeds vaker een managementvraagstuk.

In dit artikel treft u daarom een uitgebreide checklist aan die u daarbij helpt.

Elke outsourcing relatie of GR samenwerking eindigt op enig moment. Verderop ziet u enkele recente krantenkoppen die daarvan getuigen.

Backsourcing of retransitie naar een andere dienstverlener is dan aan de orde en dat blijkt een moeizaam proces vol valkuilen en klemmen.

In de managementliteratuur vindt u nauwelijks informatie over dit onderwerp. Vanuit onze praktijk hadden wij behoefte aan inzicht en overzicht van succesfactoren bij een retransitie. Dus begonnen we materiaal te verzamelen. Deze publicatie is daaruit ontstaan.

Ervaring leerde ons dat de zogenaamde retransitieprocessen nog complexer zijn dan de transitie bij de initiële outsourcing. U begrijpt dat als u bedenkt dat de dienstverlener waar u afscheid van neemt weinig animo zal hebben om de nieuwe leverancier op het paard te helpen.

Daar komt bij dat bij de initiële outsourcing uw personeel (en hun kennis van uw organisatie en servicebehoefte) meeging naar de leverancier.

Tenzij u dat in de exitclausule van uw contract hebt geregeld (en dat is helaas meestal niet het geval) zal die kennisoverdracht nu niet plaatsvinden, omdat dit personeel anders ook concurrentiegevoelige informatie zou meenemen naar de andere leverancier (die een concurrent is van uw oude leverancier).

De exitclausule in outsourcing contract en GR overeenkomst is oorzaak van veel problemen

Krantenkoppen over wisselen van outsourcing dienstverlener Iedere zakelijke contractrelatie zal vroeg of laat beëindigd worden. En vaak kan dat in goede harmonie, omdat er heel legitieme redenen onder liggen, die beide partijen ook erkennen.

Maar toch ontstaan in die situatie vaak conflicten. Krantenkoppen getuigen hiervan.

Afgelopen jaar kon je dat bijvoorbeeld waarnemen bij het UWV, de gemeente Almere of Philips. Hier betrof het outsourcing contracten. Bij enkele gemeenten gingen partijen rollebollend over straat bij het beëindigen van een GR contract.

Die conflicten ontstaan doordat de belangen die spelen te groot zijn. Ook al ben je het met elkaar eens dat beëindiging van de relatie het beste is, dan nog speelt de vraag: wie draait er op voor de kosten?

De contractuele valkuil remt wisselen van outsourcing dienstverlener

In de voorbereiding en bij het afsluiten van een outsourcing of SSC GR contract denken managers meestal niet aan het beëindigen van dat contract en wat daarover nu al moet worden afgesproken en vastgelegd, met het doel daar in de toekomst geen moeilijkheden over te krijgen.

Als gevolg daarvan ontbreekt een adequate exitstrategie in het contract.

In andere gevallen is de afspraak zo abstract dat executie ervan onmogelijk is zonder nadere detaillering en over die detaillering ontstaat dan het gevecht.

Zonder exitstrategie is de transfer van kennis naar een nieuwe leverancier ongewis en over de bijdrage van de oude leverancier in de transitie (en de kosten daarvan) moet op het moment van scheiding nog onderhandeld worden.

Angst voor kennisverlies en hoge switching kosten veroorzaakt daarom nogal eens dat een uitbesteder vasthoudt aan een leverancier, ook als die leverancier aantoonbaar niet goed is en/of veel te duur is in zijn dienstverlening.

Angst voor een te lang durende verstoring in de operationele dienstverlening maakt ook deel uit van de zorgen die ontstaan wanneer men overweegt of het wisselen van outsourcing dienstverlener verstandig is.

Wanneer toch wisselen van outsourcing dienstverlener?

Wanneer toch wisselen van outsourcing dienstverlener?Wetenschappelijke publicaties die besluitvorming over back-sourcing (terug in huis halen) en wisseling van outsourcing dienstverleners behandelen, zijn wel beschikbaar.

Die publicaties geven aan dat de kwaliteit van een relatie meer invloed heeft op de besluitvorming dan de kwaliteit van de dienstverlening. (Bijgaande figuur illustreert die besluitvorming.)

Wij herkennen dit verschijnsel in onze eigen praktijk, zonder dat dit altijd opgaat. Wij zagen bijvoorbeeld hoe een uitstekend presterende leverancier die ook een goede relatie had met de klant werd vervangen door een andere (en o ironie, veel slechter presterende leverancier), omdat ‘het hoofdkantoor’ had besloten dat men ‘company wide’ met één leverancier ging werken.

Twee manieren om te komen tot contractbeëindiging

Het aflopen van een contract kan op twee manieren:

  1. een reguliere beëindiging nadat het contract de looptijd heeft uitgediend en niet meer wordt verlengd

  2. een voortijdige beëindiging doordat partijen het contract nog gedurende de looptijd verbreken

     

De keuze voor een andere leverancier hoeft geen kritiek in te houden op de oude leverancier

Organisaties besteden diensten uit om uiteenlopende redenen, waarvan de belangrijkste drie zijn:

  1. beschikbaar krijgen van superieure techniek en/of diensten

  2. concentratie op kerncompetenties

  3. kostenbesparing

Op het moment dat de markt verandert, of als er wisselingen zijn in het senior management kunnen dit soort prioriteiten wijzigen.

Bijvoorbeeld een koerswijziging van van superieure diensten naar kostenbesparing. Zo’n koerswijziging kan veroorzaken dat een andere dienstverlener beter aansluit bij de gewijzigde strategie.

Nachtmerrie-exits bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Steeds meer uitbesteders hebben redenen om een uitbesteding te heroverwegen, maar zijn onvoldoende voorbereid om de stap te managen. De latende partij heeft meestal geen belang en weinig economisch nut bij een soepele exit.

Vaak is de latende partij zelfs financieel beter af met dwarsliggen. De ontvangende partij zal in het geval van retransitie schade lijden bij vertragingen en zich hiervoor zoveel mogelijk proberen in te dekken.

De uitbesteder zit min of meer gevangen tussen deze twee partijen. En dat is helaas zijn eigen schuld, want het gevolg van het ontbreken van een voldoende robuuste exitclausule in het contract.

Hoe nu verder?

Retransitiemanager is onmisbare sleutelfiguur

bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Ook als u wel een adequate exitclausule in uw contract heeft staan, dan nog is het onmogelijk om alle mogelijke problemen die verbonden zijn met de overgang naar een nieuwe leverancier vooraf in detail te vangen.

Het is daarom raadzaam dat de uitbestedende organisatie als meest belanghebbende bij een soepel verlopende transitie een gekwalificeerd manager aanwijst als retransitiemanager.

Ook is de hoeveelheid werk die tijdens de retransitie gemanaged moet worden zo omvangrijk, dat een zittende manager dat er onmogelijk even bij kan nemen. Vaak zal dit een ervaren (interne) business change manager of projectmanager zijn, die ondersteund wordt door een ervaren (externe) retransitiedeskundige.

Factoren die bijdragen tot succesvol wisselen van outsourcing dienstverlener

Twee heel belangrijke factoren hebben we hiervoor al benoemd:

  1. Zorg ervoor dat uw contract niet ondertekend wordt voordat er een exitstrategie in voorkomt die hout snijdt. Als u niet zeker van uw zaak bent, raadpleeg dan op dit punt eerst een ervaringsdeskundige, voordat u tekent!

  2. Wijs een retransitiemanager aan die voor deze taak tijdelijk volledig is vrijgemaakt van andere werkzaamheden en verplichtingen.

Waar moet u vervolgens aan denken? Welke voorbereidende maatregelen neemt u voor het wisselen van outsourcing dienstverlener?

Due diligence

U overtuigt u ervan dat de door u beoogde nieuwe leverancier voorafgaand aan zijn final and last bid in uw richting een grondig due diligence onderzoek heeft uitgevoerd. Bij u en bij uw oude leverancier.

De due diligence is noodzakelijk om de ins en outs van het uitbestede werk goed en in detail en in relatie tot afhankelijkheden met u als uitbesteder te begrijpen. De due diligence moet ook in detail inzicht geven in de afhankelijkheden die bestaan tussen de oude leverancier en de nieuwe leverancier.

Auditing van de beschikbare documentatie (actueel en volledig?) en bepalen wie de sleutelfiguren zijn in het leveringsproces is van belang. Vaststellen welke kennis daarbij aanwezig is en hoe die kennis kan worden overgedragen, bepaalt de kansen op succes. Zonder deze kennis is de kans op langdurige verstoringen in de dienstverlening immens.

De due diligence levert de basisingrediënten en een aantal bouwstenen voor het projectmanagement van de retransitie. Dit projectmanagement moet er vervolgens borg voor staan dat de retransitie soepel verloopt en dat uw business ongestoord door kan gaan tijdens de transitie.

Voorbereiding retransitie

Veel van de operationele kennis en ervaring zal alleen beschikbaar zijn bij de uitvoerders van de dienst. Het personeel in de operationele uitvoerende functies. Dat maakt het wisselen van outsourcing dienstverlener lastig.

Deze mensen zijn voor u nauwelijks toegankelijk en het documenteren en overdragen van kennis behoort niet tot hun competenties. Dat probleem bestond niet bij uw initiële outsourcing, want toen verhuisde dit personeel mee naar de outsourcing dienstverlener.

Bij retransitie is meeverhuizen van personeel vrijwel altijd onmogelijk. Dit betekent dat u als uitbesteder en uw nieuwe leverancier geconfronteerd zullen worden met onverwachte kennistekorten en verstoringen tijdens en kort na de transitie.

Met projectmanagement en een realistische tijdsplanning kunt u die verstoringen opvangen. Een realistisch projectplan bepaalt voor een belangrijk deel het succes. Onrealistische tijdsplanningen zijn vaak de bron van falen. Wij kwamen retransitieplannen tegen die een doorlooptijd kenden van minder dan drie maanden.

In het algemeen gesproken merken we op dat de doorlooptijdlengte sterk afhankelijk is van de complexiteit van de operatie, de kwaliteit van de beschikbare documentatie en de mate waarin de oude leverancier loyaal meewerkt.

Zoals eerder aangegeven heeft de oude leverancier vaak geen direct belang bij ‘meewerken’, maar als de relatie goed was en er is een begrijpelijke reden (strategiewijziging waaraan de oude leverancier minder goed kan voldoen), dan is hij toch vaak geneigd om het traject netjes af te wikkelen.

In dat laatste geval kan het redelijk soepel en snel gaan.

Planhorizon van een half tot één jaar blijkt realistisch bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Wil een van de partijen niet echt meewerken, dan is een half jaar tot een jaar een realistischer planhorizon voor de retransitie. We hebben ook gezien hoe het tot anderhalf jaar kon oplopen.

Let op! We zien regelmatig dat ook de ontvangende partij niet echt meewerkt (en daar goede redenen voor heeft).

Voor retransitie is een governance structuur nodigHet is aan de retransitiemanager om hier actie op te nemen. Voor effectief management van de retransitie is een governance structuur nodig waarin alle drie de partijen zijn vertegenwoordigd.

Deze structuur moet borg staan voor zowel day-to-day activiteiten als voor monitoring en waar nodig bijsturing op het hoogste niveau. De uitbesteder is verantwoordelijk voor het opzetten en onderhouden van deze structuur en alle partijen moeten hieraan deelnemen.

De governance structuur stelt projectrollen en verantwoordelijkheden binnen het transitieproces vast. Het strategische niveau stelt het overall projectplan vast, moet optredende conflicten en verstoringen oplossen door knopen door te hakken en bewaakt de mijlpalen en op te leveren resultaten.

Zonder actieve betrokkenheid op directieniveau van de uitbesteder of bij een te afstandelijk optreden vanuit de directie van de uitbesteder is een succesvolle transitie kansloos.

Op operationeel niveau moet er in deze structuur dagelijks contact zijn, op tactisch niveau één à twee keer per week (afhankelijk van behoefte) en op strategisch niveau één keer per één à twee weken.

De projectmanager/retransitiemanager fungeert als ‘linking pin’ tussen de drie niveaus. De projectmanager heeft de bevoegdheid en de autoriteit om bij ernstige escalaties elk niveau onmiddellijk (binnen 24 uur) bij elkaar te roepen.

Een succesvol plan voor het wisselen van outsourcing dienstverlener

Zo’n plan omvat vier categorieën. Vier factoren die fundamenteel de impact en het succes van de retransitie bepalen:
Een succesvol plan voor het wisselen van outsourcing dienstverlener

  1. transitieplanning

  2. kennisoverdracht

  3. transitie governance

  4. organisatie van de achterblijvende organisatie


Deze vier categorieën zijn weergegeven in de bijgaande figuur, die het ‘Kader voor transitieprestaties’ weergeeft.

Conclusie

bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Het wisselen van outsourcing dienstverlener is een risicovolle en complexe aangelegenheid die veel van alle betrokkenen vraagt.

De oorspronkelijke exitparagraaf in het contract speelt in voorwaardelijke zin een sleutelrol.

De organisatie en het management van de transitie bepalen hoofdzakelijk of de transitie een succes wordt of een drama dat u zo snel mogelijk wilt vergeten.

Klik op deze link en ontvang een uitgebreide checklist die u hierbij kan helpen.
-
Koos Overbeeke


Wisselen van outsourcing dienstverlener

Heeft u te maken met of plannen voor het wisselen van outsourcing dienstverlener?

En wilt u hoge kosten en zwaar verlies van dienstverlening voorkomen?

Neem gerust via deze link contact op voor een vrijblijvend gesprek over hoe dat gerealiseerd kan worden of bel naar ons kantoor: 013 534 88 09.






 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even