Wisselen van Outsourcing dienstverlener

Wisselen van outsourcing dienstverlener, wisselen van leverancier, is een vraagstuk dat steeds vaker op het bordje van senior management, directies en  demand management / de regieorganisatie terecht komt.

In deze gids tref je daarom een uitgebreide checklist aan die je daarbij helpt.

Elke outsourcing relatie of GR samenwerking eindigt op enig moment. Verderop zie je enkele krantenkoppen die daarvan getuigen.

Backsourcing of retransitie naar een andere dienstverlener is dan aan de orde en dat blijkt een moeizaam proces vol valkuilen en klemmen.

In de managementliteratuur vind je nauwelijks informatie over dit onderwerp. Vanuit onze praktijk hadden wij behoefte aan inzicht en overzicht van succesfactoren bij een retransitie. Dus begonnen we materiaal te verzamelen. Deze publicatie is daaruit ontstaan.

Retransitie is complexer dan transitie

Ervaring leerde ons dat de zogenaamde retransitie processen een stuk complexer zijn dan de transitie bij de initiële Outsourcing. Je begrijpt dat direct als je bedenkt dat de dienstverlener waar je afscheid van neemt nu moet gaan samenwerken met de nieuwe dienstverlener.

Over het algemeen bezit de latende partij weinig animo voor deze klus. Hij heeft er weinig mee te winnen en vaak is de kostenvergoeding een issue. 

Daar komt bij dat bij de initiële outsourcing jullie collega's en hun kennis van de organisatie en servicebehoefte naar de leverancier zijn verhuist of iets anders zijn gaan doen. Maar indertijd hebben zij voor kennisoverdracht gezorgd.

Hebben jullie dat geregeld?

Tenzij jullie dat in de exitclausule van het contract hebben geregeld, helaas is dat zelden het geval, zal die kennisoverdracht nu niet plaatsvinden.

Meestal zal ook geen personeel overgaan naar de nieuwe provider. Het personeel van de latende partij zou ook concurrentiegevoelige informatie kunnen meenemen naar de nieuwe provider en dat wil de latende partij niet.

De exitclausule, oorzaak van veel problemen

De exitclausule in Outsourcing contracten en GR overeenkomsten is de oorzaak van veel problemen. Hierbij een collectie van krantenkoppen die getuigen van retransitietrajecten. Wat de publiciteit haalt is slechts het 'topje van de ijsberg'.

Iedere zakelijke contractrelatie zal vroeg of laat beëindigd worden. En vaak kan dat in goede harmonie, omdat er heel legitieme redenen onder liggen, die beide partijen ook erkennen.

Maar toch ontstaan in die situatie vaak conflicten en gaan partijen rollebollend over straat. In de voorbeelden hierboven betrof het Outsourcing contracten en het beëindigen van een GR contract.

Die conflicten ontstaan doordat de belangen die spelen te groot zijn. Ook al ben je het met elkaar eens dat beëindiging van de relatie het beste is, dan nog speelt de vraag: wie draait er op voor de kosten?

Dan is de vraag natuurlijk: Hoe doe je dat?

De contractuele valkuil remt wisselen van Outsourcing dienstverlener

In de voorbereiding en bij het afsluiten van een outsourcing of SSC-GR contract denken managers meestal niet aan het beëindigen van dat contract en wat daarover nu al moet worden afgesproken en vastgelegd, met het doel daar in de toekomst geen moeilijkheden over te krijgen.

Als gevolg daarvan ontbreekt veelal een adequate exitstrategie in het contract.

In andere gevallen is de afspraak zo abstract dat executie ervan onmogelijk is zonder nadere detaillering. En over die detaillering ontstaat dan ten tijde van de exit het gevecht.

Zonder exitstrategie is de transfer van kennis naar een nieuwe leverancier ongewis en over de bijdrage van de oude leverancier in de transitie en de kosten daarvan moet op het moment van scheiding nog onderhandeld worden.

Angst voor kennisverlies en hoge switching kosten veroorzaakt daarom nogal eens dat een uitbesteder vasthoudt aan een leverancier, ook als die leverancier aantoonbaar niet goed is en/of veel te duur is in zijn dienstverlening.

Angst voor een te lang durende verstoring in de operationele dienstverlening maakt ook deel uit van de zorgen die ontstaan wanneer men overweegt of het wisselen van outsourcing dienstverlener verstandig is.

Allemaal zorgen die niet nodig zijn als de juiste exit bepalingen in het Outsourcings-contract zijn opgenomen.

Wanneer toch wisselen van outsourcing dienstverlener?

Er zijn diverse wetenschappelijke publicaties beschikbaar die besluitvorming over back-sourcing, terug in huis halen, en wisseling van Outsourcing dienstverleners behandelen.

Die publicaties geven aan dat de kwaliteit van een relatie meer invloed heeft op de besluitvorming dan de kwaliteit van de dienstverlening. Bovenstaande figuur illustreert die besluitvorming.

Wij herkennen dit verschijnsel in onze eigen praktijk. Toch gaat dit niet altijd op. Wij zagen bijvoorbeeld hoe een uitstekend presterende leverancier, een provider die ook een goede relatie had met de klant werd vervangen door een andere leverancier.

En, o ironie, ook nog door een veel slechter presterende leverancier. Hier was het 'hoofdkantoor’ debet aan. Dit hoofdkantoor had besloten dat men ‘company wide’ met één leverancier ging werken.

Twee manieren om te komen tot contractbeëindiging

Bij het wisselen van outsourcing dienstverlener kan het beëindigen van een contract op twee manieren plaatsvinden:

1. een reguliere beëindiging nadat het contract de looptijd heeft uitgediend en niet meer wordt verlengd

2. een voortijdige beëindiging doordat partijen het contract nog gedurende de looptijd verbreken

    

De keuze voor een andere leverancier hoeft geen kritiek in te houden op de oude leverancier

Organisaties besteden diensten uit om uiteenlopende redenen, waarvan de belangrijkste drie zijn:

1. beschikbaar krijgen van superieure techniek en/of diensten

2. concentratie op kerncompetenties

3. kostenbesparing

Op het moment dat de markt verandert, of als er wisselingen zijn in het senior management kunnen dit soort prioriteiten wijzigen.

Bijvoorbeeld een koerswijziging van van superieure diensten naar kostenbesparing. Zo’n koerswijziging kan veroorzaken dat een andere dienstverlener beter aansluit bij de gewijzigde strategie.

Nachtmerrie-exits bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Steeds meer uitbesteders hebben redenen om een uitbesteding te heroverwegen, maar zijn onvoldoende voorbereid om de stap te managen. De latende partij heeft meestal geen belang en weinig economisch nut bij een soepele exit.

Vaak is de latende partij zelfs financieel beter af met dwarsliggen. De ontvangende partij zal in het geval van retransitie schade lijden bij vertragingen en zich hiervoor zoveel mogelijk proberen in te dekken.

De uitbesteder zit min of meer gevangen tussen deze twee partijen. En dat is helaas zijn eigen schuld, want het gevolg van het ontbreken van een voldoende robuuste exitclausule in het contract.

Hoe nu verder?

Retransitiemanager is onmisbare sleutelfiguur
bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Ook als er wel een adequate exitclausule in het contract staat, dan nog is het onmogelijk om alle mogelijke problemen die verbonden zijn met de overgang naar een nieuwe provider/leverancier vooraf in detail te vangen.

Het is daarom raadzaam dat de uitbestedende organisatie als meest belanghebbende bij een soepel verlopende transitie een gekwalificeerd manager aanwijst als retransitiemanager.

Ook is de hoeveelheid werk die tijdens de retransitie gemanaged moet worden zo omvangrijk, dat een zittende manager dat er onmogelijk even bij kan nemen. Vaak zal dit een ervaren (interne) business change manager of projectmanager zijn, die ondersteund wordt door een ervaren (externe) retransitie deskundige.

Denk niet dat een ervaren vakmanager van het uitbestede werkveld hier goed beslagen ten ijs komt. Dat komt hij niet omdat hij te weinig competenties op het gebied van Change Management / Programma Management en Outsourcing heeft. 

Hoe Probleemloos Wisselen van Outsourcing Dienstverlener?

Welke valkuilen kun je maar beter vermijden en wat moet je vooral wel doen? In het vervolg van deze gids komen de volgende onderwerpen aan bod.

1. Factoren die een belangrijke bijdrage leveren aan een succesvolle retransitie

2. De rol van een Due Diligence

3. Hoe voorbereiden op een Retransitie?

4. Hoe ziet een realistische tijdplanning er uit?

5. De Retransitie Governance structuur

6. Voorbeeld van een succesvol plan met 4 categorieën.
   

7. Conclusie

8. Checklist retransitie voor als je wilt wisselen van Outsourcing dienstverlener.
   

Factoren die bijdragen tot succesvol wisselen van outsourcing dienstverlener

Twee heel belangrijke factoren hebben we hiervoor al benoemd:

1. Zorg ervoor dat een Outsourcingscontract nooit ondertekend wordt voordat er een exitstrategie in voorkomt die hout snijdt. Als je niet zeker van je zaak bent, raadpleeg dan op dit punt eerst een ervaringsdeskundige, voordat je laat tekenen!

2. Wijs een retransitie manager aan die voor deze taak tijdelijk volledig is vrijgemaakt van andere werkzaamheden en verplichtingen.

Waar moet je vervolgens nog meer aan denken? Welke voorbereidende maatregelen neem je voor het wisselen van een Outsourcing dienstverlener?

1. Due diligence

Je overtuigt je ervan dat de beoogde nieuwe leverancier voorafgaand aan zijn final and last bid een grondig due diligence onderzoek heeft uitgevoerd. Bij jullie en bij de oude leverancier.

De due diligence is noodzakelijk om de ins en outs van het uitbestede werk goed en in detail en in relatie tot afhankelijkheden met jullie als uitbesteder te begrijpen. De due diligence moet ook in detail inzicht geven in de afhankelijkheden die bestaan tussen de oude leverancier en de nieuwe leverancier.

Auditing van de beschikbare documentatie, is die actueel en volledig, en bepalen wie de sleutelfiguren zijn in het leveringsproces is van belang. Vaststellen welke kennis daarbij aanwezig is en hoe die kennis kan worden overgedragen, bepaalt de kansen op succes.

Zonder deze kennis is de kans op langdurige verstoringen in de dienstverlening immens.

De due diligence levert de basisingrediënten en een aantal bouwstenen voor het projectmanagement van de retransitie. Dit projectmanagement moet er vervolgens borg voor staan dat de retransitie soepel verloopt en dat jullie business nagenoeg ongestoord door kan gaan tijdens de retransitie.

2. Voorbereiding retransitie

Veel van de operationele kennis en ervaring zal alleen beschikbaar zijn bij de uitvoerders van de dienst. Het personeel in de operationele uitvoerende functies. Dat maakt het wisselen van outsourcing dienstverlener lastig.

Deze mensen zijn voor een uitbesteder nauwelijks toegankelijk. Voor die uitvoerders behoort het documenteren en overdragen van kennis niet tot hun competenties.

Dat probleem bestond niet bij de initiële Outsourcing, want toen verhuisde dit personeel mee naar de outsourcing dienstverlener.

Bij retransitie is meeverhuizen van personeel vrijwel altijd onmogelijk. Dit betekent dat je als uitbesteder en dat je nieuwe leverancier geconfronteerd zullen worden met onverwachte kennistekorten en verstoringen tijdens en kort na de transitie.

Met projectmanagement en een realistische tijdsplanning kun je die verstoringen opvangen. Een realistisch projectplan bepaalt voor een belangrijk deel het succes. Onrealistische tijdsplanningen zijn vaak de bron van falen. Wij kwamen retransitie plannen tegen die een doorlooptijd kenden van minder dan drie maanden.

In het algemeen gesproken merken we op dat de doorlooptijd van de retranistie sterk afhankelijk is van de complexiteit van de operatie, de kwaliteit van de beschikbare documentatie en de mate waarin de oude leverancier loyaal meewerkt.

Zoals eerder aangegeven heeft de oude leverancier vaak geen direct belang bij ‘meewerken’, maar als de relatie goed was en er is een begrijpelijke reden (strategiewijziging waaraan de oude leverancier minder goed kan voldoen), dan is hij toch vaak geneigd om het traject netjes af te wikkelen.

In dat laatste geval kan het redelijk soepel en snel gaan. Reken toch minimaal op een planningshorizon van een half jaar.

3. Planningshorizon

Wil een van de partijen niet echt meewerken, dan is een half jaar tot een jaar een realistischer planhorizon voor de retransitie. We hebben ook gezien hoe het tot anderhalf jaar kon oplopen. Let op! We zien regelmatig dat ook de ontvangende partij niet echt meewerkt (en daar goede redenen voor heeft).

Het is aan de retransitie manager om hier actie op te nemen. Voor effectief management van de retransitie is een governance structuur nodig waarin alle drie de partijen zijn vertegenwoordigd.

Deze structuur moet borg staan voor zowel day-to-day activiteiten als voor monitoring en waar nodig bijsturing op het hoogste niveau. De uitbesteder is verantwoordelijk voor het opzetten en onderhouden van deze structuur en alle partijen moeten hieraan deelnemen.

De governance structuur stelt projectrollen en verantwoordelijkheden binnen het transitieproces vast. Het strategische niveau stelt het overall projectplan vast, moet optredende conflicten en verstoringen oplossen door knopen door te hakken en bewaakt de mijlpalen en op te leveren resultaten.

Zonder actieve betrokkenheid op directieniveau van de uitbesteder of bij een te afstandelijk optreden vanuit de directie van de uitbesteder is een succesvolle transitie kansloos.

Op operationeel niveau moet er in deze structuur dagelijks contact zijn, op tactisch niveau één à twee keer per week (afhankelijk van behoefte) en op strategisch niveau één keer per één à twee weken.

De projectmanager/retransitie manager fungeert als ‘linking pin’ tussen de drie niveaus. De projectmanager heeft de bevoegdheid en de autoriteit om bij ernstige escalaties elk niveau onmiddellijk (binnen 24 uur) bij elkaar te roepen.

Een succesvol plan voor het wisselen van outsourcing dienstverlener

Zo’n plan omvat vier categorieën. Vier factoren die fundamenteel de impact en het succes van de retransitie bepalen:

1. transitieplanning

2. kennisoverdracht

3. transitie governance

4. organisatie van de achterblijvende organisatie

Deze vier categorieën zijn weergegeven in de bijgaande figuur, die het ‘Kader voor transitieprestaties’ weergeeft.

Conclusie
bij het wisselen van outsourcing dienstverlener

Het wisselen van outsourcing dienstverlener is een risicovolle en complexe aangelegenheid die veel van alle betrokkenen vraagt. De oorspronkelijke exitparagraaf in het contract speelt in voorwaardelijke zin een sleutelrol.

De organisatie en het management van de transitie bepalen hoofdzakelijk of de transitie een succes wordt of een drama dat iedereen zo snel mogelijk wilt vergeten.

Klik op deze link en ontvang een uitgebreide checklist die je hierbij kan helpen.
-
Koos Overbeeke